a16z: Teknologi terbaik belum tentu bisa menjadi yang terakhir tertawa di pasar tingkat perusahaan

Perusahaan tidak membeli teknologi terbaik, penerapan blockchain bergantung pada penyesuaian.

Tulisan: Pyrs Carvolth, Christian Crowley

Terjemahan: Chopper, Foresight News

Dalam siklus aplikasi blockchain saat ini, para pendiri sedang menyerap pelajaran yang mengganggu namun sangat bermakna: perusahaan tidak membeli teknologi “terbaik”, mereka membeli jalur peningkatan yang paling minim gangguannya.

Selama beberapa dekade, teknologi tingkat perusahaan yang baru selalu menjanjikan peningkatan skala besar dibandingkan infrastruktur tradisional: penyelesaian lebih cepat, biaya lebih rendah, arsitektur lebih bersih. Tetapi kenyataannya, implementasi sering kali tidak sepenuhnya sesuai dengan keunggulan teknologi tersebut.

Ini berarti: jika produk Anda “jauh lebih baik” tetapi tidak memenangkan persaingan, perbedaannya bukan pada performa, melainkan pada kecocokan produk dengan kebutuhan.

Artikel ini ditujukan untuk sekelompok pendiri di bidang kripto: mereka mulai dari skenario blockchain publik, dan kini sedang berjuang keras beralih ke bisnis tingkat perusahaan. Bagi banyak orang, ini adalah area yang sangat buta. Di bawah ini, kami akan menggabungkan pengalaman pribadi, contoh pendiri yang berhasil menjual produk ke perusahaan, serta umpan balik nyata dari pembeli perusahaan, untuk berbagi beberapa wawasan kunci agar semua orang dapat lebih baik dalam memasarkan dan mendapatkan pesanan dari perusahaan.

Apa sebenarnya arti dari “terbaik”?

Di dalam perusahaan besar, “teknologi terbaik” adalah teknologi yang dapat berintegrasi secara sempurna dengan sistem yang ada, proses persetujuan, model risiko, dan struktur insentif.

SWIFT lambat dan mahal, tetapi tetap kokoh. Mengapa? Karena ia menyediakan governance bersama dan rasa aman dari regulasi. Bahasa COBOL masih digunakan karena menulis ulang sistem yang stabil akan membawa risiko keberlangsungan. Pengiriman file massal tetap ada karena mampu menciptakan checkpoint yang jelas dan jejak audit.

Sebuah kesimpulan yang mungkin tidak nyaman adalah: hambatan adopsi blockchain oleh perusahaan bukan karena kurang pendidikan atau pandangan, melainkan karena desain produk yang tidak tepat. Pendiri yang terus mempromosikan bentuk teknologi paling sempurna akan terus menemui hambatan. Pendiri yang memandang batasan perusahaan sebagai input desain, bukan sebagai kompromi, memiliki peluang terbesar untuk sukses.

Jadi, jangan meremehkan nilai blockchain; kuncinya adalah membantu tim teknologi membungkus versi yang dapat diterima perusahaan, dan ini memerlukan pendekatan berikut.

Perusahaan takut kehilangan, jauh lebih dari sekadar mencari keuntungan

Saat pendiri memasarkan ke perusahaan, mereka sering melakukan kesalahan: menganggap pengambil keputusan terutama didorong oleh keuntungan—teknologi yang lebih baik, sistem yang lebih cepat, biaya lebih rendah, arsitektur lebih bersih, dan sebagainya.

Faktanya, motivasi utama pembeli perusahaan adalah meminimalkan risiko penurunan.

Mengapa? Di organisasi besar, biaya kegagalan tidak seimbang. Ini sangat berbeda dari startup kecil; pendiri yang belum pernah bekerja di perusahaan besar sering kali mengabaikan hal ini. Kehilangan peluang jarang dihukum, tetapi kesalahan yang jelas (terutama yang terkait dengan teknologi baru yang asing) dapat secara serius mempengaruhi karier, memicu audit, bahkan menarik perhatian regulator.

Pengambil keputusan hampir tidak mendapatkan manfaat langsung dari teknologi yang mereka rekomendasikan. Bahkan jika ada keselarasan strategi dan investasi di tingkat perusahaan, manfaatnya tersebar dan tidak langsung. Sebaliknya, kerugian terjadi secara langsung dan seringkali bersifat pribadi.

Hasilnya, pengambilan keputusan perusahaan jarang didorong oleh “apa yang bisa dicapai”, melainkan oleh “kemungkinan besar tidak gagal”. Inilah sebabnya mengapa banyak teknologi yang “lebih baik” sulit menyebar. Ambang keberhasilan implementasi biasanya bukan karena teknologi yang unggul, melainkan karena: menggunakan teknologi tersebut, apakah pekerjaan pengambil keputusan menjadi lebih aman atau lebih berisiko.

Oleh karena itu, Anda harus memikirkan kembali: siapa sebenarnya pelanggan Anda. Saat pendiri menjual ke perusahaan, salah satu kesalahan terbesar adalah menganggap “orang yang paling paham teknologi” sebagai pembeli. Faktanya, keberhasilan di perusahaan jarang didorong oleh keyakinan teknologi semata, melainkan oleh dinamika organisasi.

Di organisasi besar, pengambilan keputusan lebih sedikit didasarkan pada keuntungan, dan lebih banyak pada manajemen risiko, biaya koordinasi, dan tanggung jawab. Dalam skala perusahaan, sebagian besar organisasi akan mengoutsourcing sebagian proses pengambilan keputusan kepada konsultan, bukan karena mereka kekurangan kecerdasan atau keahlian, tetapi karena keputusan penting harus terus diverifikasi dan dapat dipertanggungjawabkan. Melibatkan pihak ketiga yang terkenal dapat memberikan legitimasi eksternal dan mendistribusikan tanggung jawab, serta menyediakan dasar yang dapat dipercaya saat keputusan dipertanyakan kemudian. Sebagian besar perusahaan Fortune 500 melakukan ini, sehingga setiap tahun mereka menganggarkan biaya konsultasi yang besar.

Dengan kata lain: semakin besar organisasi, semakin penting keputusan yang mampu menahan pemeriksaan internal setelahnya. Seperti pepatah mengatakan: “Tidak ada yang dipecat karena mempekerjakan McKinsey.”

Bagaimana sebenarnya perusahaan membuat keputusan?

Pengambilan keputusan di perusahaan sangat mirip dengan cara banyak orang menggunakan ChatGPT saat ini: kita tidak meminta AI untuk mengambil keputusan, melainkan menggunakannya untuk menguji ide, menimbang pro dan kontra, mengurangi ketidakpastian, dan tetap bertanggung jawab atas keputusan tersebut.

Cara perusahaan beroperasi secara umum serupa, hanya saja lapisan pendukung keputusan mereka adalah manusia, bukan model besar.

Keputusan baru harus melewati berbagai tahapan seperti hukum, kepatuhan, risiko, pengadaan, keamanan, dan pengawasan eksekutif. Setiap lapisan memiliki kekhawatiran berbeda, misalnya:

• Apa masalah yang mungkin muncul?
• Siapa yang bertanggung jawab jika terjadi masalah?
• Bagaimana produk ini kompatibel dengan sistem yang ada?
• Bagaimana saya menjelaskan keputusan ini kepada manajemen, regulator, atau dewan direksi?

Oleh karena itu, untuk proyek inovasi yang benar-benar bermakna, “pelanggan” hampir tidak pernah hanya satu pembeli. Yang disebut “pembeli” sebenarnya adalah aliansi dari berbagai pihak yang berkepentingan, di mana banyak dari mereka lebih peduli agar tidak melakukan kesalahan daripada inovasi itu sendiri.

Banyak produk yang secara teknis lebih unggul sering kalah di sini: bukan karena tidak bisa digunakan, tetapi karena organisasi tidak memiliki orang yang tepat dan mampu menggunakannya secara aman.

Contohnya, platform taruhan online. Dengan maraknya pasar prediksi, penyedia layanan kripto seperti “penjual air” (misalnya, penyedia saluran masuk dana) mungkin menganggap platform taruhan olahraga online sebagai pelanggan alami. Tapi untuk melakukannya, Anda harus memahami bahwa kerangka regulasi taruhan olahraga online berbeda dari pasar prediksi, termasuk lisensi terpisah di setiap negara bagian. Mengetahui bahwa sikap regulator terhadap kripto berbeda di setiap negara bagian, penyedia layanan masuk dana akan menyadari bahwa pelanggannya bukan tim produk, engineering, atau bisnis yang ingin mengakses produk likuiditas kripto, melainkan tim hukum, kepatuhan, dan keuangan yang peduli terhadap risiko lisensi taruhan yang ada dan bisnis fiat utama mereka.

Solusi paling sederhana adalah menentukan pengambil keputusan sejak dini. Jangan takut bertanya kepada pendukung produk Anda (orang yang menyukai produk Anda) bagaimana mereka mempromosikan produk tersebut secara internal. Di balik layar, biasanya ada tim hukum, kepatuhan, risiko, keuangan, dan keamanan… mereka semua memiliki hak veto yang tidak diketahui dan kekhawatiran yang berbeda-beda. Tim yang sukses akan membungkus produk mereka sebagai keputusan yang risiko-nya terkendali, dengan kerangka manfaat/risiko yang jelas dan jawaban yang sudah disiapkan untuk para pemangku kepentingan. Dengan bertanya, Anda akan tahu untuk siapa produk harus dibungkus, dan menemukan jalan “persetujuan” yang tampaknya aman dan menenangkan.

Perusahaan konsultan

Seringkali, sebelum teknologi baru mencapai pembeli perusahaan, teknologi tersebut akan melewati perantara terlebih dahulu. Perusahaan konsultan, integrator sistem, auditor, dan pihak ketiga lainnya sering memainkan peran kunci dalam mengubah dan melegitimasi teknologi baru. Tidak peduli Anda menyukainya atau tidak, mereka menjadi penjaga gerbang teknologi baru. Mereka menggunakan kerangka kerja dan model kerja yang matang dan familiar, mengubah solusi baru menjadi konsep yang sudah dikenal, dan mengubah ketidakpastian menjadi saran yang praktis dan dapat dilaksanakan.

Pendiri sering merasa frustrasi atau skeptis terhadap hal ini, merasa bahwa perusahaan konsultan memperlambat proses, menambah proses yang tidak perlu, dan menjadi pihak yang mempengaruhi keputusan akhir. Memang begitu! Tapi, pendiri harus realistis: hanya di Amerika, pasar jasa konsultasi manajemen diperkirakan akan melebihi 130 miliar dolar AS pada 2026, sebagian besar berasal dari bantuan perusahaan besar dalam strategi, risiko, dan transformasi. Meskipun bisnis terkait blockchain hanya sebagian kecil, jangan berpikir bahwa menambahkan label “blockchain” pada proyek akan membuatnya keluar dari sistem pengambilan keputusan ini.

Terlepas dari suka atau tidak suka, pola ini sudah memengaruhi pengambilan keputusan perusahaan selama puluhan tahun. Bahkan jika Anda menjual solusi blockchain, logika ini tidak akan hilang. Pengalaman kami berulang kali dengan perusahaan Fortune 500, bank besar, dan lembaga pengelola aset membuktikan: mengabaikan lapisan ini bisa berakibat kesalahan strategis besar.

Contohnya, kemitraan Deloitte dan Digital Asset. Dengan bekerja sama dengan perusahaan konsultan besar seperti Deloitte, infrastruktur blockchain Digital Asset dibungkus ulang dalam bahasa yang lebih akrab bagi perusahaan, seperti tata kelola, risiko, dan kepatuhan. Bagi pembeli institusional, kehadiran pihak terpercaya seperti Deloitte tidak hanya memvalidasi teknologi, tetapi juga membuat jalur implementasi menjadi lebih jelas dan kokoh.

Jangan gunakan satu pendekatan yang sama

Karena pengambil keputusan perusahaan sangat sensitif terhadap kebutuhan mereka sendiri—terutama risiko penurunan—Anda harus menyesuaikan presentasi Anda: jangan gunakan satu pendekatan, satu PPT, atau satu kerangka yang sama untuk semua calon pelanggan.

Detail sangat penting. Dua bank besar mungkin tampak sangat mirip secara permukaan, tetapi sistem, batasan, dan prioritas internal mereka bisa sangat berbeda. Hal yang mampu memikat satu organisasi mungkin sama sekali tidak efektif di organisasi lain.

Satu pendekatan umum sama saja dengan memberi tahu mereka bahwa Anda tidak meluangkan waktu memahami definisi spesifik proyek mereka. Jika penawaran Anda tidak disesuaikan, organisasi akan sulit percaya bahwa solusi Anda benar-benar cocok.

Ada kesalahan yang lebih serius lagi: narasi “mulai dari awal lagi”. Dalam dunia kripto, pendiri sering cenderung menggambarkan masa depan yang benar-benar baru: menggantikan sistem lama secara total, dan membuka era baru dengan teknologi desentralisasi yang lebih mutakhir dan lebih baik. Tapi, kenyataannya, perusahaan jarang melakukan hal ini. Infrastruktur tradisional sudah tertanam dalam alur kerja, proses kepatuhan, kontrak vendor, sistem pelaporan, dan banyak titik kontak serta pihak berkepentingan. Menghancurkan semuanya tidak hanya akan mengacaukan operasi harian, tetapi juga membawa risiko besar.

Semakin luas dampak perubahan, semakin banyak orang di dalam organisasi yang ragu untuk mengambil keputusan: semakin besar keputusan, semakin besar pula aliansi pengambil keputusan.

Pengalaman kami menunjukkan bahwa keberhasilan biasanya dimulai dari pendiri yang mampu menyesuaikan diri dengan kondisi pelanggan, bukan menuntut pelanggan menyesuaikan diri dengan visi ideal mereka. Saat merancang titik masuk, harus mampu menyatu dengan sistem dan alur kerja yang ada, meminimalkan gangguan, dan membangun fondasi yang kokoh untuk masuk.

Contohnya terbaru adalah kolaborasi Uniswap dan BlackRock dalam tokenisasi dana. Uniswap tidak memposisikan DeFi sebagai pengganti manajemen aset tradisional, melainkan menyediakan likuiditas pasar sekunder yang tidak memerlukan izin untuk produk yang diterbitkan di bawah kerangka regulasi dan struktur dana BlackRock yang ada. Integrasi ini tidak mengharuskan BlackRock meninggalkan model operasinya; melainkan memperluasnya ke blockchain.

Setelah Anda melewati proses pengadaan dan solusi resmi diluncurkan, mengejar tujuan yang lebih besar masih sangat memungkinkan dan tepat waktu.

Perusahaan akan melakukan lindung nilai (hedging), dan Anda harus menjadi “hedge yang tepat”

Perilaku ini muncul dari ketakutan akan risiko, dan biasanya menunjukkan pola yang dapat diprediksi: organisasi akan melakukan lindung nilai, dan skala lindung nilai ini sering besar.

Perusahaan besar tidak akan menginvestasikan seluruh sumber daya mereka pada infrastruktur baru secara langsung, melainkan melakukan beberapa eksperimen sekaligus. Mereka akan mengalokasikan anggaran kecil ke beberapa vendor, menguji berbagai solusi di departemen inovasi, atau melakukan pilot project tanpa mengganggu sistem inti. Dari sudut pandang organisasi, ini memberi mereka pilihan, sekaligus membatasi eksposur risiko.

Namun, bagi pendiri, ada jebakan halus di sini: dipilih tidak sama dengan diadopsi. Banyak perusahaan kripto hanya menjadi salah satu opsi untuk perusahaan mencoba-coba, dan selama pilot, tidak perlu memperbesar skala.

Tujuan sebenarnya bukan memenangkan pilot, melainkan menjadi opsi lindung nilai yang paling menjanjikan. Ini membutuhkan lebih dari sekadar keunggulan teknologi, tetapi juga keahlian dan profesionalisme.

Mengapa keahlian lebih penting daripada kemurnian teknologi

Dalam pasar seperti ini, kejelasan, prediktabilitas, dan kepercayaan biasanya mengalahkan inovasi murni: hanya mengandalkan teknologi saja sulit untuk menang. Oleh karena itu, keahlian sangat penting karena dapat mengurangi ketidakpastian.

Yang kami maksud dengan keahlian adalah: saat merancang dan menampilkan produk, harus mempertimbangkan kenyataan regulasi (seperti batasan hukum, proses tata kelola, dan sistem yang ada), dan berusaha agar produk dapat beroperasi dalam kerangka tersebut. Mengikuti kebiasaan adalah sinyal bahwa produk tersebut dapat diatur, diaudit, dan dikendalikan. Tidak peduli apakah ini sesuai dengan semangat blockchain atau kripto, perusahaan memandang teknologi implementasi seperti ini.

Ini mungkin terlihat seperti perusahaan menolak perubahan, tetapi sebenarnya ini adalah respons rasional terhadap insentif mereka.

Bersikeras pada ideologi murni di balik teknologi—entah itu “desentralisasi”, “kepercayaan minimal”, atau nilai kripto lainnya—sulit meyakinkan organisasi yang terikat oleh hukum, regulasi, dan reputasi. Meminta perusahaan menerima “visi lengkap” sekaligus terlalu tinggi dan terlalu cepat.

Tentu saja, ada contoh teknologi inovatif yang berhasil dan selaras dengan ideologi murni. LayerZero baru-baru ini meluncurkan blockchain baru, Zero, yang bertujuan mengatasi tantangan skalabilitas dan interoperabilitas dalam penerapan perusahaan, sambil tetap mempertahankan prinsip desentralisasi dan inovasi tanpa izin.

Namun, perbedaan utama Zero bukan hanya pada arsitektur, melainkan pada pendekatan desain organisasi. Ia tidak membangun jaringan yang seragam dan mengharapkan perusahaan menyesuaikan diri, melainkan bekerja sama dengan mitra utama untuk merancang “zona” khusus untuk skenario tertentu seperti pembayaran, penyelesaian, dan pasar modal.

Arsitektur Zero, komitmen tim terhadap kolaborasi nyata dalam skenario ini, serta merek LayerZero, secara maksimal mengurangi kekhawatiran lembaga keuangan besar seperti Citadel, DTCC, dan ICE. Faktor-faktor ini secara bersamaan membuat mereka mengumumkan kemitraan.

Pendiri sering kali menganggap resistensi perusahaan sebagai sikap konservatif, birokratis, dan kekurangan visi. Kadang memang begitu, tetapi biasanya ada alasan lain: sebagian besar lembaga bukanlah entitas yang tidak rasional, mereka berorientasi pada keberlangsungan operasional. Tujuan mereka adalah melindungi modal, menjaga reputasi, dan mampu melewati pengawasan.

Dalam lingkungan seperti ini, teknologi yang menang bukanlah yang paling elegan atau paling murni secara ideologi, melainkan yang mampu menyesuaikan diri dengan kondisi perusahaan.

Fakta-fakta ini membantu kita memahami potensi jangka panjang infrastruktur blockchain di bidang perusahaan.

Transformasi perusahaan jarang terjadi dalam semalam. Lihat saja “transformasi digital” tahun 2010-an: meskipun teknologi terkait sudah ada selama bertahun-tahun, sebagian besar perusahaan besar masih melakukan modernisasi sistem inti mereka, dan sering kali harus mengeluarkan biaya besar untuk menyewa konsultan. Transformasi digital skala besar adalah proses bertahap, yang harus dicapai melalui integrasi yang terkendali dan pengembangan berbasis kasus penggunaan yang matang, bukan dengan mengganti total dalam satu malam. Inilah kenyataan transformasi perusahaan.

Pendiri yang sukses bukanlah mereka yang langsung menuntut visi lengkap, melainkan yang memahami pentingnya langkah-langkah bertahap.