Чому генеральний директор Airbnb Браян Чеські попереджає про неприйняття Gen Z безпосередньо керівництва

Працівники покоління Z все частіше відмовляються від ролей середнього менеджменту, при цьому 72% висловлюють бажання просуватися як індивідуальні виконавці, згідно з дослідженням Роберт Вальтерс. Ця зміна вказує на фундаментальний розрив у сприйнятті молодими фахівцями участі лідерів і того, як її практикують прогресивні керівники, наприклад, Браян Ческі з Airbnb. Те, що Зе-генери часто вважають “мікроменеджментом”, може бути більш тонким і потенційно необхідним для особистого зростання та ефективності організації.

Розрив виникає через неправильне розуміння того, що справжня близька участь керівництва означає. Ческі нещодавно пояснив цю різницю у розмові з CNBC, порівнюючи її з одним із найвідоміших прикладів практичного лідерства в історії: підходом Стів Джобса до створення спадщини дизайну Apple.

Пер redefining close oversight: beyond the micromanagement label

Коли Стів Джобс був живий, його ретельна увага до деталей здобула йому репутацію мікроменеджера. Однак цей ярлик суттєво неправильно відображає його стиль керівництва, згідно з висновками Ческі, отриманими з розмов із Джоні Айвом, колишнім головним дизайнером Apple.

Коли Ческі запитав Айва, чи відчував він коли-небудь обмеження через інтенсивну участь Джобса у дизайнерських рішеннях, його відповідь була прояснювальною: “Ні, він мене не мікроменеджив. Він працював поруч зі мною. Ми разом долали виклики, і його увага до деталей фактично допомогла мені зростати.” Ця різниця є критичною. Детальний контроль Джобса не зменшував незалежність або почуття власності Айва. Навпаки, він передавав справжню інвестицію, встановлював високі стандарти та зрештою розширював його творчий потенціал — сприяючи проривним інноваціям, таким як iPad і Apple Watch.

Ческі ставить справжнє питання лідерства інакше, ніж це зазвичай вважається: “Якщо я тісно працюю з кимось, чи допомагаю я їм покращитися, чи забираю їхнє відчуття власності?” Відповідь цілком залежить від того, чи надихає участь лідера зростання або його стримує. Ефективний близький контроль сигналізує, що лідер вірить у потенціал своєї команди і вкладає час, щоб допомогти їм його реалізувати — це зовсім не мікроменеджмент, що виникає з недовіри.

Модель Стів Джобса: як детальна участь сприяла інноваціям

Партнерство Джобса і Айва демонструє, що практичне лідерство може прискорити професійний розвиток, коли воно поєднується з щирою повагою до особистості, яку керують. Айв не відчував себе зменшеним через постійні питання і уточнення Джобса; навпаки, він відчував себе піднесеним ними. Ця модель дає вимірювані результати: Айв став однією з найвпливовіших творчих особистостей у технологіях, а Apple створила продукти, що кардинально змінили цілі галузі.

Ческі вважає, що ця філософія лідерства безпосередньо застосовна до сучасних організацій, особливо на масштабі. З Airbnb, що має 4,5 мільйонів оголошень у 65 000 міст у 191 країні та понад 7300 співробітників, Ческі стверджує, що детальна участь — це не розкіш, а необхідність. “Існує поширена думка, що увага до деталей сповільнює команду, що це просто неефективність,” пояснює Ческі. “Але насправді присутність прискорює прийняття рішень.”

Коли лідери залишаються глибоко залученими, а не делегують через рівні управління, організації усувають зайві ланцюги затверджень. Ческі описує свій процес прийняття рішень: “Я збираю всіх разом, слухаю рекомендації, і ми швидко досягаємо рішення.” Це пряме підходження замінює нескінченні зустрічі та затримки з затвердженнями, що характерні для традиційних ієрархій.

Спрощена структура Airbnb і майбутнє середнього менеджменту

Наслідком такого підходу до лідерства є швидке зменшення ролей традиційного середнього менеджменту. Технологічні компанії почали масово усувати середній менеджмент, спрощуючи організаційні ієрархії для створення прямих шляхів між вищим керівництвом і індивідуальними виконавцями. Ця структурна зміна прискорює швидкість прийняття рішень і дозволяє більш тісний контроль — саме те, що описує Ческі.

Однак ця тенденція створила кар’єрний дилему для молодих працівників. Посади середнього менеджменту тепер часто позбавлені реальної влади, пропонують менше конкурентну компенсацію, ніж старші ролі, і не забезпечують тієї організаційної підтримки, що робила ці посади привабливими раніше. Дослідження показують, що середні менеджери одночасно є найбільш напруженою і вигоранною групою у сучасній роботі — цю реальність чітко усвідомлює покоління Z.

Іронія полягає в тому, що відмовляючись від ролей середнього менеджменту, Зе-генери можуть захищати себе від справді невтішної кар’єри. Але при цьому вони також пропускають фундаментальну істину, яку ілюструє стосунок Джобса і Айва — що близьке, залучене лідерство з справжньою владою і ясністю бачення може бути найпотужнішим каталізатором професійного зростання, а не найобмежуючим фактором.

Наступне питання для організацій — чи зможуть вони допомогти молодим працівникам розрізняти між лідерством, яке мікроменеджить через недовіру, і лідерством, яке тісно залучене через інвестиції. Ця зміна сприйняття може не лише переформатувати кар’єрні шляхи, а й цілі культури організацій.