Оригінальна назва: Legends Live @Citi з Ларрі Фінком, головою та генеральним директором BlackRock
Гість: співзасновник, голова та генеральний директор BlackRock Ларрі Фінк
Ведучий: Голова Citi Global Banking Леон Калварія
Організація та компіляція: LenaXin, ChainCatcher
ChainCatcher редакційний підсумок
Ця стаття підготовлена на основі останнього випуску легендарних розмов @Citigroup, у якому президент глобального банківського підрозділу Citigroup Леон Кальварія спілкується з співзасновником, головою та генеральним директором BlackRock Ларрі Фінком. Станом на момент публікації відео, обсяг активів під управлінням BlackRock склав 12,5 трильйона доларів. Як Ларрі це зробив?
У цьому випуску Ларрі поділиться своїми унікальними поглядами на лідерство, темою своєї кар'єри та переживаннями, які сприяли його блискучій історії.
ChainCatcher провів упорядкування та компіляцію.
Цікаві висновки:
Справжнім зміною на Уолл-Стріт стали персональні комп'ютери.
Глибокий урок: по-перше, вважати, що маєш провідну команду та ринкове розуміння, але не еволюціонувати разом з ринком; по-друге, під час конкуренції з братами Соломона, бути засліпленим амбіціями щодо завоювання частки ринку.
Основою компанії є розробка інструментів ризику, культура BlackRock глибоко вкорінена в ризикових технологіях.
Штучний інтелект та токенізація фінансових активів перетворять майбутнє інвестування та управління активами
Суть індустрії управління активами є орієнтація на результати
Інвесторам слід шукати інформацію, яку ринок ще не в повній мірі усвідомлює, оскільки старі новини вже важко створюють надприбуток.
Якщо активне інвестування є ефективним, ETF ніколи не з'явиться.
Якщо економічний ріст США не зможе стабільно досягати 3%, проблема дефіциту знищить країну.
Якщо активи та зобов'язання збалансовані і відбувається зменшення боргового навантаження, втрати не поширяться в системну кризу.
Біткойн є хеджуванням проти невизначеного майбутнього
Тільки повна відданість і залученість дозволяє зберегти право на діалог та вплив у галузі
(1)Як досвід зростання сформував лідерські якості Ларрі?
Леон Кальварія:** Як сімейний фон формує ваш унікальний світогляд та здатність приймати ризикові рішення, що зрештою призводить до досягнення видатних успіхів в глобальній перспективі?**
Ларрі Фінк: Мої батьки дужеOutstanding. Вони соціалісти, відкриті до нових ідей, і особливо цінують дві речі: по-перше, успіхи в навчанні, по-друге, особисту відповідальність. Вони часто говорили мені: "Якщо через кілька років життя не вдасться, не звинувачуйте батьків, відповідальність лежить на вас."
Це навчання з дитинства дало мені зрозуміти важливість незалежності. З 10 років я працював у взуттєвому магазині, і цей досвід навчив мене, як спілкуватися з клієнтами та встановлювати зв'язки. Хоча сьогодні діти рідко починають працювати так рано, той час змусив мене швидше подорослішати і навчитися брати на себе відповідальність. Лише у 15 років я справді почав планувати більш цілеспрямоване життя.
Леон Кальварія: Як академічний фон на Західному узбережжі допоміг вам здійснити перехід до лідера в старих компаніях?
Ларрі Фінк: У січні 1976 року, під час співбесіди в Нью-Йорку, я вперше побачив сніг. Тоді я був типовим молодим чоловіком із Західного узбережжя, носив бірюзові прикраси, мав довге волосся і часто одягав коричневий костюм. Перший Бостон був одним з тих, що найбільше мене приваблював, адже вони пропонували індивідуальні навчальні програми, а кілька керівників торгового відділу справляли на мене приємне враження. Вони одразу ж направили мене в торговий відділ, що на той час було досить рідкісним.
Тоді Уолл-стріт суттєво відрізнявся від сьогоднішнього. У 1976 році First Boston найняв лише 14 осіб. Тоді загальний капітал усіх інвестиційних банків на Уолл-стріт становив лише близько 200 мільйонів доларів, включаючи Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill та інші (без урахування комерційних банків).
Тоді інвестиційні банки працювали як домашні майстерні, практично не несли ризиків. Розширення балансу почалося лише після 1976 року.
Після першого місяця роботи в торговому відділі я був впевнений, що зможу впоратися з цією роботою. Після закінчення навчання компанія направила мене в відділ іпотечного кредитування та гарантій, в якому працювало лише троє людей, що мене дуже надихнуло.
（二）Ларрі підприємницька діяльність
Леон Кальварія: Які основні нові уявлення про фінанси та ризики у вас виникли завдяки досвіду ранніх практик сек’юритизації?
Ларрі Фінк: справжню революцію на Уолл-Стріт здійснили персональні комп'ютери. До цього були лише такі інструменти, як калькулятори Монро або HP-12C. У 1983 році іпотечний відділ був оснащений кількома комп'ютерами, які, за сучасними стандартами, хоч і були примітивними, проте дозволили нам переосмислити, як інтегрувати іпотечні пулу та розрахувати їх грошові потоки.
Перебудова грошових потоків через обробку реальних даних відкрила процес сек’юритизації. Тоді багато обчислень все ще виконувалися вручну, але сфера похідних інструментів, таких як свопи процентних ставок, з’явилася завдяки застосуванню технологій торгового рівня. Уолл-стріт таким чином кардинально змінила свій вигляд.
Важливою можливістю заснування BlackRock стало те, що технології продавця завжди випереджали покупця.
Леон Кальварія: Який був найнеочікуваніший урок, який ви отримали? Які з них дали вам розуміння, що могло сформувати ваше лідерство в BlackRock?
Ларрі Фінк: Поговоримо про мою кар'єру, у 27 років я став наймолодшим директором-управляючим, у 31 рік увійшов до виконавчого комітету компанії, а в 34 роки я став нестерпним через свою зарозумілість.
Тоді принцип команди був актуальний лише в період прибутків. У 84-85 роках ми стали найприбутковішим підрозділом компанії, навіть встановивши квартальний рекорд, але у другому кварталі 86 року раптово зазнали збитків у 100 мільйонів доларів. Це виявило сутність проблеми: в прибуткові часи нас вважали героями, в часи збитків 80% людей більше не підтримували, так званий командний дух остаточно розпався.
Я отримав два глибоких уроки: по-перше, вважати, що у мене є топова команда та розуміння ринку, але не еволюціонувати разом із змінами на ринку; по-друге, під час конкуренції з братами Соломона я був засліплений амбіцією завоювати частку ринку. Лу звільнили за ту ж помилку на рік раніше, але я не взяв це до уваги.
Я ніколи не зможу пробачити компанії, що сліпо збільшувала капітал, коли я не змогла рішуче цьому запобігти; нам бракувало інструментів управління ризиками, але ми взяли на себе невідомі ризики. Цей невдалий досвід зрештою став родючим ґрунтом для зростання BlackRock.
Леон Кальварія: Що змушує вас вірити, що підприємництво може бути успішним, незважаючи на подвійний тиск загального скептицизму та особистих невдач?
Ларрі Фінк: Той досвід дійсно забрав у мене багато впевненості. Хоча я витратив півтора року на відновлення кар'єри, протягом цього часу отримав запрошення від партнерів кількох компаній Уолл-стріт, але завжди відчував, що не підходжу для повторення старого шляху. Тому я почав вивчати можливості переходу на ринок покупців.
Тоді було два важливі клієнти, які були готові профінансувати моє підприємство, але я не мав достатньої впевненості для самостійного підприємництва, тому я самостійно зв'язався зі Стивом Шварцманом. Перший Boston раніше залучив перший фонд для Blackstone (обсяг приблизно 545 мільйонів доларів), і завдяки нашим зв'язкам з ощадними установами я допоміг завершити частину збору коштів.
Завдяки знайомству з Брюсом Вассерштейном, я познайомився зі Стівом і Пітом. Вони зацікавилися моєю ідеєю, насправді, Стів вірив у мене більше, ніж я сам, в результаті я став четвертим партнером Blackstone.
Після звільнення того вікенду я провів день відкритих дверей вдома, близько 60-70 людей прийшли обговорити мої нові плани. Я прямо сказав деяким: "Після мого відходу ви зможете розвиватися ще краще." Тоді компанія переживала розпад, хтось йшов, хтось залишався, але така відвертість знайшла більш відповідний шлях для всіх.
（три）Розробка та важливість технології Aladdin
Леон Калварія: Які основні фактори обрали BlackRock для надання ключових консультацій уряду США під час фінансової кризи? Чи став технології Aladdin вирішальною перевагою завдяки їх ранньому впровадженню?
Ларрі Фінк: На початку компанії з восьми осіб було двоє технічних експертів. Ми інвестували 25 тисяч доларів у придбання SunSpark робочої станції, яка була випущена в 1988 році, що дозволило нам самостійно розробляти ризикові інструменти в BlackRock.
З першого дня основою компанії є розробка інструментів управління ризиками, культура BlackRock глибоко вкорінена в ризикових технологіях.
Коли в 1994 році компанія Kidder Peabody, що належить General Electric (GE), оголосила про банкрутство, ми, спираючись на довгострокові відносини з GE, активно запропонували CEO Джека Уелча та CFO Дениса Дамерана свою допомогу. Зовнішня спільнота вважала, що Goldman Sachs буде найнято, але ми отримали контракт завдяки системі Aladdin і відповіли за ліквідацію його проблемних активів.
Я заявляю, що не потрібні консультаційні збори, винагорода сплачується після успіху. Через дев'ять місяців роботи, в кінцевому підсумку, цей портфель активів став прибутковим, і в результаті GE виплатила найвищі в історії консультаційні збори.
Я сподіваюся, що моя інвестиційна команда зможе утвердитися завдяки власному успіху та здібностям, сподіваюся, що Aladdin зможе конкурувати з будь-ким і перемагати. Ми вирішили відкрити систему Aladdin для всіх клієнтів та конкурентів.
У 2003 році ми зіткнулися з фінансовою кризою. Завдяки довірчим відносинам з урядом США та регуляторами, ми взяли участь у кількох рятувальних операціях з тими ж принципами. Бернстейн був найнятий Morgan Chase (JP) в вихідні для аналізу його портфоліо; в п'ятницю і суботу, коли я терміново допомагав JP оцінити ризики, мені дозволили підтримувати зв'язок з Міністерством фінансів Hack та Федеральним резервом Tim.
У неділю о шостій ранку Тім зателефонував і попросив підтримки, я відповів, що спочатку потрібно отримати дозвіл генерального директора JPMorgan Джеймі, перш ніж переходити на державну службу. Щоб прискорити процес, нас безпосередньо найняв уряд США.
Міністр фінансів запитав: "Чи понесуть американські платники податків збитки через прийняття активів?" Я запропонував врахувати основну суму та відсотки, оскільки активи вже значно зменшені в ціні і процентні ставки дуже високі, платники податків, швидше за все, повернуть свої кошти.
Після цього ми по черзі були найняті для вирішення проблеми реорганізації AIG та реагування урядів Великої Британії, Нідерландів, Німеччини, Швейцарії та Канади на кризу.
(Примітка: American International Group скорочено AIG, перекладається як Америка міжнародна група)
(Чотири) Яке значення щорічного звернення до акціонерів?
Леон Калварія: Яка основна творча концепція вашого щорічного листа акціонерам, написаного з 2012 року? Чи має він на меті зафіксувати ключові повороти, передати інсайти інвесторам, чи це стратегічна заява?
Ларрі Фінк: Окрім кількох основних тем, я ніколи не намагався опублікувати декларацію, пишучи ці листи. Якби не придбання BGI у 2009 році, що зробило нас найбільшою індексною установою у світі, я б і зовсім не почав би писати. Тоді ми несли значну відповідальність за управління акціями, але мали лише право голосу, а не розпорядження.
Це узгоджується з ідеєю, про яку говорив Уоррен, основна мета перших кількох листів полягала у просуванні "довгострокового мислення", щоб змусити довгострокових інвесторів замислитися над довгостроковими тенденціями, це і є вся суть.
(Примітка: Лист акціонерів Ларрі Фінка був пожартований Леоном Калварією як певного роду сестринський лист Уоррена Баффета)
（五）Майбутні великі тенденції в управлінні активами
Леон Калварія: З вашої точки зору, які великі тенденції, на вашу думку, переосмислять ваші майбутні інвестиції та управління активами?
Ларрі Фінк: штучний інтелект та токенізація фінансових активів. Сьогодні під час обіду з колишнім міністром фінансів та головою центрального банку він у приватній бесіді зізнався, що банківська сфера вже в багатьох сферах відстала від технологій.
Інноваційна практика бразильського New Bank розширюється на Мексику, німецька Trade Republic та інші цифрові платформи також руйнують традиційні моделі, ці приклади підтверджують силу технологічної трансформації. Поєднання ШІ, як змінює аналіз великих даних, дозволяє краще зрозуміти його руйнівний характер, наприклад, BlackRock у 2017 році заснувала лабораторію ШІ в Стенфорді, найнявши команду професорів для розробки алгоритмів оптимізації. Ми керуємо активами на суму 12,5 трильйона доларів, що вимагає обробки величезної кількості угод, в той час як технологічні інновації сприяють нашому поверненню до основ відповідальності.
Леон Калварія: ці інструменти будуть орієнтовані на маси, як забезпечити прозорість та підзвітність, зберігаючи переваги BlackRock?
Ларрі Фінк: Ранні масштабовані оператори матимуть більшу перевагу, що мене турбує щодо всього суспільства, великі установи, які можуть дозволити собі витрати на технології ШІ, стануть домінуючими.
Але до моменту, коли друга генерація ШІ стане масовою, конкурентні переваги будуть під загрозою. Поточні переваги BlackRock насправді значно перевищують рівень річної та п’ятирічної давності. Наші інвестиції в технології вже досягли величезного масштабу, всі операції базуються на технологічній архітектурі, включаючи обробку угод, оптимізацію процесів, інтеграцію злиттів та єдину технологічну платформу, обсяг якої значно перевищує зовнішнє сприйняття.
Леон Кальварія:** Як три великі придбання в сфері приватного капіталу (Prequin/HBS/Bio) перепроектують структуру розподілу активів інвесторів на ринку приватного капіталу?**
Ларрі Фінк: Сьогодні на звіті про фінансові результати повторив важливість безперервних змін. Придбання BGI (включаючи iShares) у 2009 році, хоча і викликало сумніви на ринку, але стратегія "пасивне + активне поєднання + повна концентрація портфеля" вже успішно підтверджена — обсяг iShares зріс з 3400 мільярдів доларів до майже 5 трильйонів доларів.
У 2023 році приватний бізнес BlackRock істотно зріс, інвестиції в інфраструктуру досягли прориву з нуля до 50 мільярдів доларів, приватне кредитування швидко розширюється. Зростання попиту з боку клієнтів перевищило очікування, що змусило нас вжити інноваційних заходів, прискорюючи злиття публічних і приватних ринків. Технологічний прогрес сприятиме вільному розподілу публічних і приватних активів, ця тенденція охопить усіх інституційних інвесторів, навіть плани 401k.
Вартість придбання Prequin становила лише 1/3 від вартості аналогічних компаній, але це ключове розташування: шляхом інтеграції платформи аналізу приватних інвестицій E-Front та системи публічних інвестицій Aladdin, було створено повний ланцюг управління ризиками для публічних та приватних активів, що сприяє злиттю інвестиційних портфелів та поглибленню діалогу з клієнтами.
Леон Кальварія: Який тепер стан пенсійних фондів?
Ларрі Фінк: Якщо ви зможете заробити 50 базисних пунктів за 30 років, приватний ринок у довгостроковій перспективі принесе вам прибуток, який перевищить цю цифру, інакше ризик ліквідності не варто нести. У підсумку ваш портфель може зрости на 18%.
Чотири місяці тому BlackRock провела саміт з питань пенсій у Вашингтоні, на якому взяли участь 50 конгресменів та спікер Палати представників на вечері. Як адміністратори федеральних урядових пенсійних планів, ми керуємо 50% пенсійних коштів з активів у 12,5 трильйона доларів.
(Шість) Взаємовідносини з глобальними лідерами та стратегічний вплив
**Леон Кальварія：**Коли світові лідери звертаються до вас за особистими порадами щодо фінансових та геополітичних питань, як ви поєднуєте професійні інвестиційні інсайти з оцінкою геополітичних ризиків?
Ларрі Фінк: встановлення довірчих відносин є основою. З 2008 року голови центральних банків та міністри фінансів з різних країн звикли детально спілкуватися зі мною, і всі бесіди залишаються лише в офісі. Хоча формальної угоди про конфіденційність не підписано, довіра, як і в моїх розмовах з CEO, полягає в тому, що діалоги ніколи не виходять за межі. Ці бесіди завжди обертаються навколо суттєвих питань, я не завжди правий, але думки завжди ґрунтуються на історії та фактах.
Леон Калварія: Ви тривалий час були наставником багатьох лідерів, цей унікальний канал комунікації можна вважати рідкісним.
Ларрі Фінк:** Суть індустрії управління активами полягає в орієнтації на результати****.** Ми не отримуємо прибуток за рахунок обігу коштів або обсягу торгів, а ґрунтуємося на фактичних результатах. Ми глибоко залучені в глобальну пенсійну систему (третя за величиною пенсійна управлінська компанія в Мексиці, найбільша іноземна пенсійна управлінська компанія в Японії, найбільший керуючий пенсійним фондом у Великобританії), тому завжди зосереджені на довгострокових питаннях.
Цей вплив неможливо скопіювати, він базується на багаторічній довірі. Я буду активно зустрічатися з новими лідерами країн (такими як Клаудія з Мексики, Кіль з Німеччини) перед їх вступом на посаду, щоб забезпечити вільний обмін інформацією, що є втіленням нашої унікальної цінності.
Леон Калварія:** Коли ви згадуєте про свою недавню кар'єру, хто був вашим наставником та впливовою особою?**
Ларрі Фінк: Коли BlackRock вийшов на біржу в 1999 році, його ринкова капіталізація становила лише 700 мільйонів доларів. Нам вдалося залучити таких досвідчених директорів, як CEO Merrill Lynch Дейв Каманскі та Деніс Дамерман з General Electric. Правління завжди було нашою основною опорою. Під час придбання Merrill Lynch Investment Management ми трансформувалися з американської установи з фіксованим доходом в компанію, що працює в 40 країнах світу, при цьому я неодноразово обговорював моделі управління з правлінням.
Сьогодні рада директорів залишається надзвичайно важливою, генеральний директор Cisco Чак Роббінс надає технічні інсайти, а колишній генеральний директор Estée Lauder Фабріціо Фреда ділиться маркетинговою мудрістю. Ці експерти з різних галузей продовжують спонукати мене покладатися на раду директорів для розвитку.
（七）Сесія запитань від глядачів
Q: Як штучний інтелект перетворить майбутні інвестиційні парадигми? Як, на вашу думку, будуть еволюціонувати різні інвестиційні стратегії (індивідуальні інвестори та інституційні)? Куди спрямовані майбутні тенденції?
Ларрі Фінк: кожен інвестор повинен шукати інформацію, яку ринок недостатньо усвідомлює, традиційна інформація (старі новини) вже не може створювати надприбутки. Штучний інтелект генерує унікальні інсайти, аналізуючи диференційовані набори даних, наша систематизована команда з акцій протягом 12 років перевершує ринок, її інвестиційна стратегія на основі алгоритмів ШІ та великих даних за останнє десятиліття обігнала 95% основних вибірок акцій.
Але це схоже на бейсбол: підтримувати 30% рівень ударів вже надзвичайно складно, а досягати цього протягом п’яти років — справжня рідкість. Лише кілька інвесторів можуть постійно перемагати. Більшість фундаментальних інвесторів після вирахування витрат отримують сумні результати, і це є основою скорочення активного управління. Якщо активне інвестування справді було б ефективним, ETF ніколи б не виникли.
Традиційні компанії з управління активами мають низьку ринкову вартість, багато колег, що вийшли на біржу в 2004 році, мають ринкову вартість лише 50-200 мільярдів доларів, тоді як BlackRock досягає 1700 мільярдів, і це пов'язано з неспроможністю інвестувати в технологічне оновлення. Наша різниця з традиційними агентами буде лише зростати.
Леон Калварія: Який наразі є найбільш недооціненим ризиком чорного лебедя на ринку? Якщо темпи зростання економіки США не зможуть підтримувати 3% (навіть якщо інфляція під контролем), які системні кризи це може спровокувати?
Ларрі Фінк: якщо економічний ріст США не зможе стабільно досягати 3%, проблема дефіциту знищить країну.
У 2000 році дефіцит становив 8 трильйонів доларів, а через 25 років він зріс до 36 трильйонів і продовжує погіршуватися. Лише за умови збереження зростання на рівні 3% можна контролювати співвідношення боргу до ВВП. Проте ринок у цьому сумнівається. Глибший ризик полягає в тому, що:
20% державних облігацій США перебувають у власності іноземців, якщо митна політика призведе до ізоляціонізму, обсяги долара можуть зменшитися;
Розвиток місцевих ринків капіталу в багатьох країнах (наприклад, залучення 2 мільярдів доларів BlackRock в Індії, запуск MBS в Саудівській Аравії) призводить до затримки національних заощаджень у своїй країні, що знижує привабливість американських облігацій;
3.Стабільні монети та цифровізація валют можуть зменшити глобальну роль долара.
Рішення полягає в звільненні приватного капіталу, спрощенні процесу затвердження. Японія, Італія та інші країни також стикаються з кризою дефіциту, викликаною низьким зростанням.
Хоча в приватному кредитуванні можуть бути чорні лебеді, вища ступінь відповідності визначає, що системний ризик на поточних ринках капіталу нижчий, ніж у попередні роки. Якщо активи та зобов'язання відповідають один одному та відбувається де-лівериджинг, втрати не поширяться на системну кризу.
(В) Чому Ларрі змінив своє ставлення до цифрових активів?
Леон Калварія: Які ключові фактори вплинули на еволюцію вашої позиції щодо цифрових активів (особливо стабільних монет)? Чи змінила ваша думка про це те, що інші установи неймовірно швидко приймають цю сферу?
Ларрі Фінк: Я раніше жорстко критикував біткойн під час обговорення з Джеймі Даймоном, називаючи його «грошима для відмивання і крадіжки», це моя думка 2017 року.
Але роздуми та дослідження під час пандемії змінили моє сприйняття: одна афганська жінка виплачувала зарплату жінкам-робітницям, яких забороняв наймати Талібан, за допомогою біткоїнів. Банківська система була під контролем, а криптовалюта стала виходом.
Я поступово усвідомлюю, що технологія блокчейн, що стоїть за біткоїном, має незамінну цінність. Це не валюта, а «актив страху», що дозволяє впоратися з системними ризиками. Люди тримають його через побоювання за національну безпеку та знецінення валюти, 20% біткоїнів належать незаконним власникам у Китаї.
Якщо не вірите в зростання активів протягом наступних 20-30 років, навіщо інвестувати?
Біткоїн є хеджем проти невизначеного майбутнього, високий ризик та швидкі зміни в середовищі вимагають від нас постійного навчання.
（九）Принципи лідерства Ларрі
Q: Які ваші основні принципи лідерства? Особливо в умовах різких змін у галузі та необхідності гнучко коригувати стратегію, як ви зберігаєте послідовність у лідерстві?
Ларрі Фінк: Потрібно дотримуватись щоденного навчання, зупинка означає відставання. У керуванні великими підприємствами немає "кнопки паузи", лише максимальні зусилля; щоб стати лідером, потрібно постійно кидати виклик собі та вимагати від команди таких же стандартів. Я працюю в цій сфері п'ятдесят років і досі прагну, щоб кожен день був у найкращій формі.
В кінцевому підсумку, тільки повна та щира відданість дозволяє постійно зберігати право на діалог і голос у галузі. Це право потрібно здобувати щодня своїми силами, воно зовсім не є самоочевидним.
Ця сторінка може містити контент третіх осіб, який надається виключно в інформаційних цілях (не в якості запевнень/гарантій) і не повинен розглядатися як схвалення його поглядів компанією Gate, а також як фінансова або професійна консультація. Див. Застереження для отримання детальної інформації.
Діалог з генеральним директором BlackRock Ларрі Фінком: Біткойн є хеджуванням від невизначеного майбутнього
Оригінальна назва: Legends Live @Citi з Ларрі Фінком, головою та генеральним директором BlackRock
Гість: співзасновник, голова та генеральний директор BlackRock Ларрі Фінк
Ведучий: Голова Citi Global Banking Леон Калварія
Організація та компіляція: LenaXin, ChainCatcher
ChainCatcher редакційний підсумок
Ця стаття підготовлена на основі останнього випуску легендарних розмов @Citigroup, у якому президент глобального банківського підрозділу Citigroup Леон Кальварія спілкується з співзасновником, головою та генеральним директором BlackRock Ларрі Фінком. Станом на момент публікації відео, обсяг активів під управлінням BlackRock склав 12,5 трильйона доларів. Як Ларрі це зробив?
У цьому випуску Ларрі поділиться своїми унікальними поглядами на лідерство, темою своєї кар'єри та переживаннями, які сприяли його блискучій історії.
ChainCatcher провів упорядкування та компіляцію.
Цікаві висновки:
(1)Як досвід зростання сформував лідерські якості Ларрі?
Леон Кальварія:** Як сімейний фон формує ваш унікальний світогляд та здатність приймати ризикові рішення, що зрештою призводить до досягнення видатних успіхів в глобальній перспективі?**
Ларрі Фінк: Мої батьки дужеOutstanding. Вони соціалісти, відкриті до нових ідей, і особливо цінують дві речі: по-перше, успіхи в навчанні, по-друге, особисту відповідальність. Вони часто говорили мені: "Якщо через кілька років життя не вдасться, не звинувачуйте батьків, відповідальність лежить на вас."
Це навчання з дитинства дало мені зрозуміти важливість незалежності. З 10 років я працював у взуттєвому магазині, і цей досвід навчив мене, як спілкуватися з клієнтами та встановлювати зв'язки. Хоча сьогодні діти рідко починають працювати так рано, той час змусив мене швидше подорослішати і навчитися брати на себе відповідальність. Лише у 15 років я справді почав планувати більш цілеспрямоване життя.
Леон Кальварія: Як академічний фон на Західному узбережжі допоміг вам здійснити перехід до лідера в старих компаніях?
Ларрі Фінк: У січні 1976 року, під час співбесіди в Нью-Йорку, я вперше побачив сніг. Тоді я був типовим молодим чоловіком із Західного узбережжя, носив бірюзові прикраси, мав довге волосся і часто одягав коричневий костюм. Перший Бостон був одним з тих, що найбільше мене приваблював, адже вони пропонували індивідуальні навчальні програми, а кілька керівників торгового відділу справляли на мене приємне враження. Вони одразу ж направили мене в торговий відділ, що на той час було досить рідкісним.
Тоді Уолл-стріт суттєво відрізнявся від сьогоднішнього. У 1976 році First Boston найняв лише 14 осіб. Тоді загальний капітал усіх інвестиційних банків на Уолл-стріт становив лише близько 200 мільйонів доларів, включаючи Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill та інші (без урахування комерційних банків).
Тоді інвестиційні банки працювали як домашні майстерні, практично не несли ризиків. Розширення балансу почалося лише після 1976 року.
Після першого місяця роботи в торговому відділі я був впевнений, що зможу впоратися з цією роботою. Після закінчення навчання компанія направила мене в відділ іпотечного кредитування та гарантій, в якому працювало лише троє людей, що мене дуже надихнуло.
（二）Ларрі підприємницька діяльність
Леон Кальварія: Які основні нові уявлення про фінанси та ризики у вас виникли завдяки досвіду ранніх практик сек’юритизації?
Ларрі Фінк: справжню революцію на Уолл-Стріт здійснили персональні комп'ютери. До цього були лише такі інструменти, як калькулятори Монро або HP-12C. У 1983 році іпотечний відділ був оснащений кількома комп'ютерами, які, за сучасними стандартами, хоч і були примітивними, проте дозволили нам переосмислити, як інтегрувати іпотечні пулу та розрахувати їх грошові потоки.
Перебудова грошових потоків через обробку реальних даних відкрила процес сек’юритизації. Тоді багато обчислень все ще виконувалися вручну, але сфера похідних інструментів, таких як свопи процентних ставок, з’явилася завдяки застосуванню технологій торгового рівня. Уолл-стріт таким чином кардинально змінила свій вигляд.
Важливою можливістю заснування BlackRock стало те, що технології продавця завжди випереджали покупця.
Леон Кальварія: Який був найнеочікуваніший урок, який ви отримали? Які з них дали вам розуміння, що могло сформувати ваше лідерство в BlackRock?
Ларрі Фінк: Поговоримо про мою кар'єру, у 27 років я став наймолодшим директором-управляючим, у 31 рік увійшов до виконавчого комітету компанії, а в 34 роки я став нестерпним через свою зарозумілість.
Тоді принцип команди був актуальний лише в період прибутків. У 84-85 роках ми стали найприбутковішим підрозділом компанії, навіть встановивши квартальний рекорд, але у другому кварталі 86 року раптово зазнали збитків у 100 мільйонів доларів. Це виявило сутність проблеми: в прибуткові часи нас вважали героями, в часи збитків 80% людей більше не підтримували, так званий командний дух остаточно розпався.
Я отримав два глибоких уроки: по-перше, вважати, що у мене є топова команда та розуміння ринку, але не еволюціонувати разом із змінами на ринку; по-друге, під час конкуренції з братами Соломона я був засліплений амбіцією завоювати частку ринку. Лу звільнили за ту ж помилку на рік раніше, але я не взяв це до уваги.
Я ніколи не зможу пробачити компанії, що сліпо збільшувала капітал, коли я не змогла рішуче цьому запобігти; нам бракувало інструментів управління ризиками, але ми взяли на себе невідомі ризики. Цей невдалий досвід зрештою став родючим ґрунтом для зростання BlackRock.
Леон Кальварія: Що змушує вас вірити, що підприємництво може бути успішним, незважаючи на подвійний тиск загального скептицизму та особистих невдач?
Ларрі Фінк: Той досвід дійсно забрав у мене багато впевненості. Хоча я витратив півтора року на відновлення кар'єри, протягом цього часу отримав запрошення від партнерів кількох компаній Уолл-стріт, але завжди відчував, що не підходжу для повторення старого шляху. Тому я почав вивчати можливості переходу на ринок покупців.
Тоді було два важливі клієнти, які були готові профінансувати моє підприємство, але я не мав достатньої впевненості для самостійного підприємництва, тому я самостійно зв'язався зі Стивом Шварцманом. Перший Boston раніше залучив перший фонд для Blackstone (обсяг приблизно 545 мільйонів доларів), і завдяки нашим зв'язкам з ощадними установами я допоміг завершити частину збору коштів.
Завдяки знайомству з Брюсом Вассерштейном, я познайомився зі Стівом і Пітом. Вони зацікавилися моєю ідеєю, насправді, Стів вірив у мене більше, ніж я сам, в результаті я став четвертим партнером Blackstone.
Після звільнення того вікенду я провів день відкритих дверей вдома, близько 60-70 людей прийшли обговорити мої нові плани. Я прямо сказав деяким: "Після мого відходу ви зможете розвиватися ще краще." Тоді компанія переживала розпад, хтось йшов, хтось залишався, але така відвертість знайшла більш відповідний шлях для всіх.
（три）Розробка та важливість технології Aladdin
Леон Калварія: Які основні фактори обрали BlackRock для надання ключових консультацій уряду США під час фінансової кризи? Чи став технології Aladdin вирішальною перевагою завдяки їх ранньому впровадженню?
Ларрі Фінк: На початку компанії з восьми осіб було двоє технічних експертів. Ми інвестували 25 тисяч доларів у придбання SunSpark робочої станції, яка була випущена в 1988 році, що дозволило нам самостійно розробляти ризикові інструменти в BlackRock.
З першого дня основою компанії є розробка інструментів управління ризиками, культура BlackRock глибоко вкорінена в ризикових технологіях.
Коли в 1994 році компанія Kidder Peabody, що належить General Electric (GE), оголосила про банкрутство, ми, спираючись на довгострокові відносини з GE, активно запропонували CEO Джека Уелча та CFO Дениса Дамерана свою допомогу. Зовнішня спільнота вважала, що Goldman Sachs буде найнято, але ми отримали контракт завдяки системі Aladdin і відповіли за ліквідацію його проблемних активів.
Я заявляю, що не потрібні консультаційні збори, винагорода сплачується після успіху. Через дев'ять місяців роботи, в кінцевому підсумку, цей портфель активів став прибутковим, і в результаті GE виплатила найвищі в історії консультаційні збори.
Я сподіваюся, що моя інвестиційна команда зможе утвердитися завдяки власному успіху та здібностям, сподіваюся, що Aladdin зможе конкурувати з будь-ким і перемагати. Ми вирішили відкрити систему Aladdin для всіх клієнтів та конкурентів.
У 2003 році ми зіткнулися з фінансовою кризою. Завдяки довірчим відносинам з урядом США та регуляторами, ми взяли участь у кількох рятувальних операціях з тими ж принципами. Бернстейн був найнятий Morgan Chase (JP) в вихідні для аналізу його портфоліо; в п'ятницю і суботу, коли я терміново допомагав JP оцінити ризики, мені дозволили підтримувати зв'язок з Міністерством фінансів Hack та Федеральним резервом Tim.
У неділю о шостій ранку Тім зателефонував і попросив підтримки, я відповів, що спочатку потрібно отримати дозвіл генерального директора JPMorgan Джеймі, перш ніж переходити на державну службу. Щоб прискорити процес, нас безпосередньо найняв уряд США.
Міністр фінансів запитав: "Чи понесуть американські платники податків збитки через прийняття активів?" Я запропонував врахувати основну суму та відсотки, оскільки активи вже значно зменшені в ціні і процентні ставки дуже високі, платники податків, швидше за все, повернуть свої кошти.
Після цього ми по черзі були найняті для вирішення проблеми реорганізації AIG та реагування урядів Великої Британії, Нідерландів, Німеччини, Швейцарії та Канади на кризу.
(Примітка: American International Group скорочено AIG, перекладається як Америка міжнародна група)
(Чотири) Яке значення щорічного звернення до акціонерів?
Леон Калварія: Яка основна творча концепція вашого щорічного листа акціонерам, написаного з 2012 року? Чи має він на меті зафіксувати ключові повороти, передати інсайти інвесторам, чи це стратегічна заява?
Ларрі Фінк: Окрім кількох основних тем, я ніколи не намагався опублікувати декларацію, пишучи ці листи. Якби не придбання BGI у 2009 році, що зробило нас найбільшою індексною установою у світі, я б і зовсім не почав би писати. Тоді ми несли значну відповідальність за управління акціями, але мали лише право голосу, а не розпорядження.
Це узгоджується з ідеєю, про яку говорив Уоррен, основна мета перших кількох листів полягала у просуванні "довгострокового мислення", щоб змусити довгострокових інвесторів замислитися над довгостроковими тенденціями, це і є вся суть.
(Примітка: Лист акціонерів Ларрі Фінка був пожартований Леоном Калварією як певного роду сестринський лист Уоррена Баффета)
（五）Майбутні великі тенденції в управлінні активами
Леон Калварія: З вашої точки зору, які великі тенденції, на вашу думку, переосмислять ваші майбутні інвестиції та управління активами?
Ларрі Фінк: штучний інтелект та токенізація фінансових активів. Сьогодні під час обіду з колишнім міністром фінансів та головою центрального банку він у приватній бесіді зізнався, що банківська сфера вже в багатьох сферах відстала від технологій.
Інноваційна практика бразильського New Bank розширюється на Мексику, німецька Trade Republic та інші цифрові платформи також руйнують традиційні моделі, ці приклади підтверджують силу технологічної трансформації. Поєднання ШІ, як змінює аналіз великих даних, дозволяє краще зрозуміти його руйнівний характер, наприклад, BlackRock у 2017 році заснувала лабораторію ШІ в Стенфорді, найнявши команду професорів для розробки алгоритмів оптимізації. Ми керуємо активами на суму 12,5 трильйона доларів, що вимагає обробки величезної кількості угод, в той час як технологічні інновації сприяють нашому поверненню до основ відповідальності.
Леон Калварія: ці інструменти будуть орієнтовані на маси, як забезпечити прозорість та підзвітність, зберігаючи переваги BlackRock?
Ларрі Фінк: Ранні масштабовані оператори матимуть більшу перевагу, що мене турбує щодо всього суспільства, великі установи, які можуть дозволити собі витрати на технології ШІ, стануть домінуючими.
Але до моменту, коли друга генерація ШІ стане масовою, конкурентні переваги будуть під загрозою. Поточні переваги BlackRock насправді значно перевищують рівень річної та п’ятирічної давності. Наші інвестиції в технології вже досягли величезного масштабу, всі операції базуються на технологічній архітектурі, включаючи обробку угод, оптимізацію процесів, інтеграцію злиттів та єдину технологічну платформу, обсяг якої значно перевищує зовнішнє сприйняття.
Леон Кальварія:** Як три великі придбання в сфері приватного капіталу (Prequin/HBS/Bio) перепроектують структуру розподілу активів інвесторів на ринку приватного капіталу?**
Ларрі Фінк: Сьогодні на звіті про фінансові результати повторив важливість безперервних змін. Придбання BGI (включаючи iShares) у 2009 році, хоча і викликало сумніви на ринку, але стратегія "пасивне + активне поєднання + повна концентрація портфеля" вже успішно підтверджена — обсяг iShares зріс з 3400 мільярдів доларів до майже 5 трильйонів доларів.
У 2023 році приватний бізнес BlackRock істотно зріс, інвестиції в інфраструктуру досягли прориву з нуля до 50 мільярдів доларів, приватне кредитування швидко розширюється. Зростання попиту з боку клієнтів перевищило очікування, що змусило нас вжити інноваційних заходів, прискорюючи злиття публічних і приватних ринків. Технологічний прогрес сприятиме вільному розподілу публічних і приватних активів, ця тенденція охопить усіх інституційних інвесторів, навіть плани 401k.
Вартість придбання Prequin становила лише 1/3 від вартості аналогічних компаній, але це ключове розташування: шляхом інтеграції платформи аналізу приватних інвестицій E-Front та системи публічних інвестицій Aladdin, було створено повний ланцюг управління ризиками для публічних та приватних активів, що сприяє злиттю інвестиційних портфелів та поглибленню діалогу з клієнтами.
Леон Кальварія: Який тепер стан пенсійних фондів?
Ларрі Фінк: Якщо ви зможете заробити 50 базисних пунктів за 30 років, приватний ринок у довгостроковій перспективі принесе вам прибуток, який перевищить цю цифру, інакше ризик ліквідності не варто нести. У підсумку ваш портфель може зрости на 18%.
Чотири місяці тому BlackRock провела саміт з питань пенсій у Вашингтоні, на якому взяли участь 50 конгресменів та спікер Палати представників на вечері. Як адміністратори федеральних урядових пенсійних планів, ми керуємо 50% пенсійних коштів з активів у 12,5 трильйона доларів.
(Шість) Взаємовідносини з глобальними лідерами та стратегічний вплив
**Леон Кальварія：**Коли світові лідери звертаються до вас за особистими порадами щодо фінансових та геополітичних питань, як ви поєднуєте професійні інвестиційні інсайти з оцінкою геополітичних ризиків?
Ларрі Фінк: встановлення довірчих відносин є основою. З 2008 року голови центральних банків та міністри фінансів з різних країн звикли детально спілкуватися зі мною, і всі бесіди залишаються лише в офісі. Хоча формальної угоди про конфіденційність не підписано, довіра, як і в моїх розмовах з CEO, полягає в тому, що діалоги ніколи не виходять за межі. Ці бесіди завжди обертаються навколо суттєвих питань, я не завжди правий, але думки завжди ґрунтуються на історії та фактах.
Леон Калварія: Ви тривалий час були наставником багатьох лідерів, цей унікальний канал комунікації можна вважати рідкісним.
Ларрі Фінк:** Суть індустрії управління активами полягає в орієнтації на результати****.** Ми не отримуємо прибуток за рахунок обігу коштів або обсягу торгів, а ґрунтуємося на фактичних результатах. Ми глибоко залучені в глобальну пенсійну систему (третя за величиною пенсійна управлінська компанія в Мексиці, найбільша іноземна пенсійна управлінська компанія в Японії, найбільший керуючий пенсійним фондом у Великобританії), тому завжди зосереджені на довгострокових питаннях.
Цей вплив неможливо скопіювати, він базується на багаторічній довірі. Я буду активно зустрічатися з новими лідерами країн (такими як Клаудія з Мексики, Кіль з Німеччини) перед їх вступом на посаду, щоб забезпечити вільний обмін інформацією, що є втіленням нашої унікальної цінності.
Леон Калварія:** Коли ви згадуєте про свою недавню кар'єру, хто був вашим наставником та впливовою особою?**
Ларрі Фінк: Коли BlackRock вийшов на біржу в 1999 році, його ринкова капіталізація становила лише 700 мільйонів доларів. Нам вдалося залучити таких досвідчених директорів, як CEO Merrill Lynch Дейв Каманскі та Деніс Дамерман з General Electric. Правління завжди було нашою основною опорою. Під час придбання Merrill Lynch Investment Management ми трансформувалися з американської установи з фіксованим доходом в компанію, що працює в 40 країнах світу, при цьому я неодноразово обговорював моделі управління з правлінням.
Сьогодні рада директорів залишається надзвичайно важливою, генеральний директор Cisco Чак Роббінс надає технічні інсайти, а колишній генеральний директор Estée Lauder Фабріціо Фреда ділиться маркетинговою мудрістю. Ці експерти з різних галузей продовжують спонукати мене покладатися на раду директорів для розвитку.
（七）Сесія запитань від глядачів
Q: Як штучний інтелект перетворить майбутні інвестиційні парадигми? Як, на вашу думку, будуть еволюціонувати різні інвестиційні стратегії (індивідуальні інвестори та інституційні)? Куди спрямовані майбутні тенденції?
Ларрі Фінк: кожен інвестор повинен шукати інформацію, яку ринок недостатньо усвідомлює, традиційна інформація (старі новини) вже не може створювати надприбутки. Штучний інтелект генерує унікальні інсайти, аналізуючи диференційовані набори даних, наша систематизована команда з акцій протягом 12 років перевершує ринок, її інвестиційна стратегія на основі алгоритмів ШІ та великих даних за останнє десятиліття обігнала 95% основних вибірок акцій.
Але це схоже на бейсбол: підтримувати 30% рівень ударів вже надзвичайно складно, а досягати цього протягом п’яти років — справжня рідкість. Лише кілька інвесторів можуть постійно перемагати. Більшість фундаментальних інвесторів після вирахування витрат отримують сумні результати, і це є основою скорочення активного управління. Якщо активне інвестування справді було б ефективним, ETF ніколи б не виникли.
Традиційні компанії з управління активами мають низьку ринкову вартість, багато колег, що вийшли на біржу в 2004 році, мають ринкову вартість лише 50-200 мільярдів доларів, тоді як BlackRock досягає 1700 мільярдів, і це пов'язано з неспроможністю інвестувати в технологічне оновлення. Наша різниця з традиційними агентами буде лише зростати.
Леон Калварія: Який наразі є найбільш недооціненим ризиком чорного лебедя на ринку? Якщо темпи зростання економіки США не зможуть підтримувати 3% (навіть якщо інфляція під контролем), які системні кризи це може спровокувати?
Ларрі Фінк: якщо економічний ріст США не зможе стабільно досягати 3%, проблема дефіциту знищить країну.
У 2000 році дефіцит становив 8 трильйонів доларів, а через 25 років він зріс до 36 трильйонів і продовжує погіршуватися. Лише за умови збереження зростання на рівні 3% можна контролювати співвідношення боргу до ВВП. Проте ринок у цьому сумнівається. Глибший ризик полягає в тому, що:
20% державних облігацій США перебувають у власності іноземців, якщо митна політика призведе до ізоляціонізму, обсяги долара можуть зменшитися;
Розвиток місцевих ринків капіталу в багатьох країнах (наприклад, залучення 2 мільярдів доларів BlackRock в Індії, запуск MBS в Саудівській Аравії) призводить до затримки національних заощаджень у своїй країні, що знижує привабливість американських облігацій;
3.Стабільні монети та цифровізація валют можуть зменшити глобальну роль долара.
Рішення полягає в звільненні приватного капіталу, спрощенні процесу затвердження. Японія, Італія та інші країни також стикаються з кризою дефіциту, викликаною низьким зростанням.
Хоча в приватному кредитуванні можуть бути чорні лебеді, вища ступінь відповідності визначає, що системний ризик на поточних ринках капіталу нижчий, ніж у попередні роки. Якщо активи та зобов'язання відповідають один одному та відбувається де-лівериджинг, втрати не поширяться на системну кризу.
(В) Чому Ларрі змінив своє ставлення до цифрових активів?
Леон Калварія: Які ключові фактори вплинули на еволюцію вашої позиції щодо цифрових активів (особливо стабільних монет)? Чи змінила ваша думка про це те, що інші установи неймовірно швидко приймають цю сферу?
Ларрі Фінк: Я раніше жорстко критикував біткойн під час обговорення з Джеймі Даймоном, називаючи його «грошима для відмивання і крадіжки», це моя думка 2017 року.
Але роздуми та дослідження під час пандемії змінили моє сприйняття: одна афганська жінка виплачувала зарплату жінкам-робітницям, яких забороняв наймати Талібан, за допомогою біткоїнів. Банківська система була під контролем, а криптовалюта стала виходом.
Я поступово усвідомлюю, що технологія блокчейн, що стоїть за біткоїном, має незамінну цінність. Це не валюта, а «актив страху», що дозволяє впоратися з системними ризиками. Люди тримають його через побоювання за національну безпеку та знецінення валюти, 20% біткоїнів належать незаконним власникам у Китаї.
Якщо не вірите в зростання активів протягом наступних 20-30 років, навіщо інвестувати?
Біткоїн є хеджем проти невизначеного майбутнього, високий ризик та швидкі зміни в середовищі вимагають від нас постійного навчання.
（九）Принципи лідерства Ларрі
Q: Які ваші основні принципи лідерства? Особливо в умовах різких змін у галузі та необхідності гнучко коригувати стратегію, як ви зберігаєте послідовність у лідерстві?
Ларрі Фінк: Потрібно дотримуватись щоденного навчання, зупинка означає відставання. У керуванні великими підприємствами немає "кнопки паузи", лише максимальні зусилля; щоб стати лідером, потрібно постійно кидати виклик собі та вимагати від команди таких же стандартів. Я працюю в цій сфері п'ятдесят років і досі прагну, щоб кожен день був у найкращій формі.
В кінцевому підсумку, тільки повна та щира відданість дозволяє постійно зберігати право на діалог і голос у галузі. Це право потрібно здобувати щодня своїми силами, воно зовсім не є самоочевидним.