REALITY CHECK | ‘Venture Capital is Not For Great Companies, its For Excellent Companies’ – Lessons from CEO, MarketForce

Startup queniana, MarketForce, encerrou a sua plataforma de comércio eletrónico B2B, RejaReja, após não conseguir escalá-la adequadamente devido ao ‘inverno de financiamento’ global, e decidiu pivotar para o comércio social com uma nova joint venture chamada Chpter.

Fundada em 2018 por Tesh Mbaabu e Mesongo Sibuti, a MarketForce inicialmente concentrou-se no desenvolvimento de software de automação de força de vendas. No entanto, a empresa rapidamente mudou o foco para lançar o RejaReja, um marketplace de retalho B2B dirigido a comerciantes informais na África. Através do RejaReja, os comerciantes podiam facilmente adquirir, encomendar e pagar digitalmente por inventário, entre outros serviços.

Após este desenvolvimento, Mbaabu, um dos fundadores de sucesso no Quénia, admitiu ter aprendido algumas lições importantes, nomeadamente, quando se trata de angariar capital de risco.

“O capital de risco não é para boas, ou mesmo excelentes, empresas. É para empresas que são tão excelentes que produzem retornos desproporcionais na altura certa no mercado certo. Errámos completamente nesta questão, e isso prejudicou-nos quando o capital comprometido não chegou a ser totalmente disponibilizado,” afirmou Mbaabu.

O produto Rejareja começou muito bem após uma injeção de capital semente de 200K dólares, obtida através de bootstrap junto de amigos, familiares e anjos, e garantiu-lhes um lugar no Y Combinator, o acelerador de startups mais prestigiado do mundo, no verão de 2020.

Após o YC, o Rejareja cresceu rapidamente, permitindo à startup angariar mais 2M dólares para desenvolvimento de produto e expansão geográfica em 2021, seguido de um investimento significativo na Série A em 2022.

“Em apenas três anos, expandimos a nossa presença para 21 cidades em cinco países – Quénia, Nigéria, Uganda, Tanzânia e Ruanda – criando mais de 800 empregos e atendendo a mais de 270.000 comerciantes. Durante esse período, entregámos quase um milhão de encomendas, totalizando mais de 160 milhões de dólares em volume bruto de transações apenas no RejaReja,” disse Mbaabu.

Dito isto, a MarketForce, apesar das suas ambições de expansão agressiva, viu-se a navegar por território desconhecido sem antecipar o início do ‘inverno de financiamento,’ como observou Mbaabu. Este desafio imprevisto impactou significativamente os planos da empresa, com uma parte substancial do financiamento esperado na Série A a não se concretizar.

Os investidores retiraram o seu apoio, citando as condições económicas globais como a principal razão.

“Mas, na nossa tentativa de escalar rapidamente, não percebemos que estávamos a pisar um território novo ou a antecipar o ‘inverno de financiamento’ que viria mais tarde nesse ano.

Agora sabemos que cada dólar que uma startup consegue angariar é um presente. Nunca deve ser a fonte de vida do negócio. O movimento atual no ecossistema tecnológico em direção à rentabilidade é um belo lembrete dessa lição. Isso significa obsessão pelos dólares dos clientes e uso dos dólares dos investidores como combustível adicional. Perdemos de vista isso por um tempo, e esse é um erro que nunca mais cometeremos.”

Segundo Tesh, o negócio de distribuição B2B que era o RejaReja tornou-se insustentável por várias razões:

• Em primeiro lugar, o mercado de FMCG de retalho tem margens extremamente estreitas, o que significa que, a nível unitário, tiveram dificuldades em obter rentabilidade.
• O segmento é também altamente elástico em termos de preço, o que significa que as guerras de preços são constantes. Isso é sempre uma corrida para o fundo.

Após imensos esforços e ‘tentar todos os ajustes possíveis’ para tornar o modelo de negócio sustentável, incluindo reduzir a dimensão do negócio para prolongar a sua sustentabilidade, concluíram que já não era viável manter o RejaReja operacional.

“Sempre soubemos que construir uma startup de crescimento rápido seria difícil.

O nosso ecossistema ainda é muito jovem, e precisamos de mais fracassos, não menos, porque é assim que aprendemos, crescemos e emergimos mais fortes.

Falhar significa que estamos a ultrapassar limites e a aprender lições que nos ajudam a descobrir o que realmente funciona no contexto africano. Precisamos de melhorar na aceitação do fracasso empresarial, abraçá-lo, analisá-lo e aplicar as lições aprendidas em futuros projetos. Mesongo e eu estamos a entrar no próximo capítulo, tendo concluído um curso de vários milhões de dólares na construção para o continente – as propinas que tivemos de pagar.

Falar sobre isto tem sido um exercício de cura, mas continuamos a acreditar firmemente que a única forma de perder é se não nos levantarmos e tentarmos novamente.”

Do ponto de vista pessoal, Tesh afirma:

“De modo algum desconsideramos os erros que cometemos enquanto construíamos e as formas como poderíamos ter pensado de forma diferente, e comunicado mais rápido e de forma mais clara sobre as coisas que não estavam a funcionar.

Dói que esses erros tenham tido custos financeiros e emocionais tão altos para as pessoas que compraram o sonho e fizeram sacrifícios para dar à empresa uma hipótese de sucesso.

Essas são as realidades que tornam esses finais incrivelmente difíceis.”