¿9,9 yuan Luckin Coffee se come a la "Apple del mundo del café"? ¿Puede digerirlo?

4 de marzo, una nueva novedad ha llegado a un rumor de capital en el sector del café que llevaba meses de ruido.

Según el medio LatePost, el controlador de Luckin Coffee — Dazhong Capital — ha logrado adjudicarse exitosamente la cadena de café de alta gama Blue Bottle Coffee (Blue Bottle Coffee) de Nestlé, y está a punto de completar la transacción con Nestlé. Caixin, posteriormente, citando información de personas conocedoras del tema, indicó que ambas partes ya habían firmado un acuerdo; Nestlé había querido vender por 700 millones de dólares, pero Dazhong Capital finalmente adquirió al 100% por un precio de menos de 400 millones de dólares.

Ante esto, Observador de China contactó para verificar con Luckin Coffee y con Nestlé; los responsables de Luckin Coffee indicaron que “por el momento no hay respuesta; si hay información, se compartirá”. Por su parte, Nestlé respondió: “Actualmente también estamos revisando la situación”.

Si la información es verdadera, esta operación marca el fin de la “alianza” de ocho años entre Nestlé y Blue Bottle Coffee, y también significa que Dazhong Capital y Luckin Coffee, en las que invierte, dan un paso clave en su estrategia de construir una matriz de marcas globales de café y entrar en el mercado de alta gama. Sin embargo, detrás de esta celebración de adquisiciones, la pregunta de cómo se compatibilizarán la “cultura rápida” de Luckin y el “gen lento” de Blue Bottle es un examen relativamente difícil que tienen delante quienes operan el capital.

Se acabó la “alianza” de ocho años; Nestlé suelta ante la presión financiera

Según los datos, Blue Bottle Coffee es una cadena estadounidense de café de especialidad, fundada en 2002 por el músico de clarinete James Freeman. Gracias a su filosofía extrema de “vender granos de café dentro de las 48 horas posteriores al tueste” y a su estética minimalista, la marca ocupa un estatus elevado entre los aficionados al café de especialidad y se la conoce como “Apple del mundo del café”.

En 2017, Nestlé, ansiosa por posicionarse en el mercado de café recién hecho de gama alta, se hizo con ella invirtiendo aproximadamente 425 millones de dólares para adquirir el 68% de sus acciones; en ese momento, esta operación se consideró un caso clásico de una gran empresa tradicional de café instantáneo conectándose con nuevas fuerzas de consumo.

El entonces CEO de Nestlé, Mark Schneider, depositó grandes expectativas en esa operación, señalando que con ella se demostraba la ambición de Nestlé de enfocar inversiones en categorías de alto crecimiento y seguir las tendencias de consumo.

Sin embargo, la brecha entre el ideal y la realidad terminó quedando al descubierto en los fríos estados financieros. La intención de Nestlé al adquirir Blue Bottle en aquel año era una ambiciosa “inyección de genes”, buscando inyectar el alma del café de especialidad y la energía de la marca a su enorme sistema industrializado, para actualizar su estrategia de alta gama. Pero la adaptación a lo largo de ocho años demostró que esa alianza no sentó bien durante mucho tiempo.

La “filosofía lenta” que hizo famosa a Blue Bottle —mantener la venta de granos dentro de 48 horas tras el tueste, ubicaciones geográficas exigentes y una estética espacial minimalista y contenida—, por supuesto, es la base de su prima de alta gama y del aura de “Apple del mundo del café”; pero también determina su modelo operativo de “activos pesados y retornos lentos”.

Los datos muestran que, hasta agosto de 2025, el número total de sus locales globales es solo de aproximadamente 140. La expansión general del tamaño ha sido lenta. Dentro de ello, en la expansión en China continental también ha sido extremadamente cautelosa: el número de locales representa solo una décima parte.

Esa “lentitud” es el valor central de Blue Bottle, pero choca con el ritmo “rápido” al que se enfrentaba Nestlé como empresa cotizada. Y el “ritmo rápido” de Nestlé proviene de la presión financiera que se ha intensificado de forma continua en los últimos años.

En 2025, los ingresos anuales de Nestlé ascendieron a 89.500 millones de francos suizos, un 2% menos que en 2024; el beneficio neto cayó un 17% interanual; y el beneficio operativo de las operaciones subyacentes incluso bajó un 8,4%. La contracción del margen de beneficio indica que limitarse a subir precios ya no puede cubrir la presión de costos, mientras que la tasa de crecimiento interna real de las ventas, que refleja la demanda auténtica, fue apenas 0,8%, con un impulso de crecimiento débil. En particular, en la Gran China, la tasa de crecimiento orgánico registró -6,4%, convirtiéndose en el principal factor que arrastra el desempeño general del grupo.

Con múltiples presiones acumuladas —como que la acción tocara un mínimo de ocho años, el descenso del desempeño en mercados clave y el incidente de retirada de fórmulas infantiles globales—, el nuevo CEO Philip Navratil, que asumió el cargo en septiembre de 2025, implementó una estrategia de “eficiencia primero” tan contundente que puede considerarse agresiva.

Su núcleo son dos medidas con mano firme: primero, poner en marcha una desinversión integral que abarque negocios no centrales como helados y agua potable, para concentrar recursos en categorías centrales como café, cuidado de mascotas y nutrición; segundo, lanzar el plan de ahorro de costos “Fuel for Growth”, con el objetivo de ahorrar 3.000 millones de francos suizos al año para finales de 2027, a un costo de recortar aproximadamente 16.000 empleos en todo el mundo.

Bajo este trasfondo de “limpieza de casa”, la “expansión lenta” de Blue Bottle y su modelo operativo de costos altos, dentro del sistema industrializado de KPI de Nestlé, pasaron rápidamente de activo estratégico a carga financiera. Le resulta difícil aportar el crecimiento de escala que Nestlé necesita con urgencia; en cambio, se convierte en un “punto de presión” que debe optimizarse en los informes financieros.

Por lo tanto, soltar a Blue Bottle no es negar el valor de la marca, sino reconocer el fracaso de su “estrategia de injerto” ante la presión financiera severa y los requisitos rígidos de una contracción estratégica, y llevar a cabo un ajuste racional forzado por los mercados de capitales.

El problema que plantea es: cuando el “gen lento” de las marcas de café de especialidad se encuentra con las “exigencias rápidas” y la “orientación financiera fuerte” de un capital industrializado en crisis, ¿existe aún espacio para el margen de error y la paciencia?

El tablero de Dazhong Capital: completar el rompecabezas de alta gama para Luckin

Si Nestlé está haciendo una reducción, entonces Dazhong Capital está jugando una partida de suma, cuidadosamente planeada.

El comprador de este rumor de transacción, Dazhong Capital, para el mercado chino de café no es una cara desconocida. Dazhong Capital se fundó en 2017; el fundador es Li Hui, y es una institución de inversión industrial enfocada en oportunidades de inversión en salud médica, hard tech, consumo y servicios empresariales.

En cuanto a sus casos de inversión en el ámbito del consumo, el más conocido es Luckin Coffee. Dazhong Capital es un inversor financiero temprano de Luckin Coffee. En 2018, Dazhong Capital, Joy Capital, Singapore Government Investment Corporation y Junlian Capital participaron conjuntamente en la financiación de la Serie A de Luckin Coffee, por un monto de 200 millones de dólares.

En 2020, después de que Luckin Coffee revelara una crisis de falsificación financiera, Dazhong Capital siguió firmemente confiando en Luckin Coffee. No solo añadió inversión, sino que también lideró la reestructuración por bancarrota de Luckin Coffee y el “relevo” de la dirección, convirtiéndose finalmente en el accionista controlador de Luckin Coffee. Es decir, Dazhong Capital y su fundador Li Hui fueron, en términos comparativos, los operadores en la sombra detrás de la “resurrección” de Luckin Coffee.

Al adquirir Blue Bottle Coffee, es fácil para el público compararlo con “Anta en el mundo del café”, porque, así como Anta construyó una matriz de múltiples marcas mediante la adquisición de FILA y Arcteryx, Luckin parece querer replicar la ruta de “avance con una sola marca y asedio con múltiples marcas”. Pero al profundizar, la ambición de Dazhong va mucho más allá de un simple rompecabezas de marca.

Se había rumoreado en el mercado que Dazhong Capital también pujaba por Costa Coffee y que evaluaba la adquisición de %Arabica, pero al final no resultó. Ahora, si el rumor se confirma, Blue Bottle Coffee cae en manos de Dazhong, completando la pieza más clave de su rompecabezas de alta gama.

Luckin Coffee, respaldada por 31.000 tiendas y un modelo de alta relación valor-precio, domina el mercado nacional. Pero su posicionamiento de marca ha quedado atrapado, de manera persistente, en las etiquetas de “rápido” y “alta relación valor-precio”.

Como señaló antes Wang Zhendong, presidente de Shanghai Feiyue Investment Management Co., Ltd., en un análisis para Observador de China, Luckin Coffee ya cuenta con un modelo de negocio maduro, una cadena de suministro y líneas de productos, pero siempre le ha faltado una etiqueta y un canal de marca internacional. Ante un mercado cada vez más competitivo y con consumidores cada vez más exigentes, necesita un “frente de alta gama” que pueda competir con Manner, Seesaw e incluso Starbucks Reserve.

Blue Bottle Coffee ofrece justo esa posibilidad. No solo tiene reconocimiento global de marca y un sistema maduro de cadena de suministro, sino que también posee la experiencia de operación en el “tercer espacio” y la capacidad de prima de marca que Luckin es escasa.

El problema de la integración: cómo resolver el choque genético entre “rápido” y “lento”

Aunque el plan de esta transacción es bonito, la prueba para Dazhong Capital recién empieza. ¿Podrá convertirse en “capital paciente” que necesita Blue Bottle Coffee, y no en el siguiente “Nestlé” que pierde la paciencia bajo presión financiera?

Los costos y lecciones de Nestlé están bien presentes: al usar modelos financieros para medir el café instantáneo y las máquinas de café en cápsulas, para medir un café de especialidad que requiere tiempo de maduración, el resultado solo puede ser “errar por completo el rumbo”.

El núcleo de Blue Bottle Coffee es la “cultura lenta”: una búsqueda extrema de la calidad del café, exigencias estrictas para el diseño del espacio y costos altos de capacitación de los empleados; todo eso son precisamente su foso de marca. El foso de Luckin Coffee está en lo “rápido”: operaciones impulsadas por la digitalización, iteración rápida de productos estrella y una compresión extrema de costos.

Lin Yue, consultor principal de Lingyan Management Consulting, señaló que el éxito del modelo de Luckin se debe a su sistema operativo digital eficiente; pero cuando Dazhong Capital intenta inyectar ese sistema en Blue Bottle, evitar diluir el valor de marca de Blue Bottle debido a una comercialización excesiva será el primer gran desafío para Li Hui.

Personas cercanas a Luckin Coffee revelaron que en la segunda mitad del año pasado, dentro de Luckin ya se estaba discutiendo cómo hacer “grandes tiendas de alta gama” y se contactó intensamente con talentos “orientados a marca”, como preparación para integrar marcas de café de especialidad de alta gama. Pero hacer que una marca de especialidad con precios de 30-50 yuanes, que enfatiza el sentido de ceremonia, conviva armoniosamente con una marca digital con 9,9 yuanes, orientada a “comprar y salir”, no es algo fácil.

Una situación muy real es esta: en febrero de 2022, la primera tienda de Blue Bottle Coffee en el interior de China continental abrió en las orillas del río Suzhou en Shanghái. Ese día la atención fue extraordinaria; muchos consumidores esperaron filas de 5-6 horas para probarla, y los revendedores llegaron a ofrecer 150 yuanes por taza. Pero hoy, al volver a entrar en las tiendas de Blue Bottle Coffee en Shanghái, apenas se ve el escenario de largas filas de antaño, e incluso la cantidad de clientes es escasa.

Ese contraste de frío y calor refleja un dilema común al que se enfrentan las marcas de café de especialidad en el mercado chino: la novedad se desvanece rápido y la lealtad cuesta mantenerla. Cuando la novedad para los consumidores se disipa, si Blue Bottle Coffee puede, con la ayuda de la nueva capital, salir de los pocos distritos comerciales núcleo de Shanghái y Shenzhen, en medio del cerco de rivales locales fuertes como Manner y Seesaw, y lograr ganancias a escala, aún necesita confirmación con el tiempo.

Un contraejemplo exitoso quizá provenga de Anta, mencionado arriba. En 2009, cuando Anta adquirió FILA, que venía perdiendo dinero año tras año, no la convirtió apresuradamente en “otra Anta” ni exigió rentabilidad rápida. Por el contrario, Anta le dio a FILA derechos suficientes de operación independiente, mantuvo su posicionamiento de alta gama y moda, invirtió de manera continua en construcción de marca y toleró un periodo de incubación que duró varios años.

Fue esa “paciencia” lo que permitió que FILA finalmente se transformara en el mayor motor de crecimiento del grupo, demostrando el gran valor de la “marca lenta” bajo el sustento de “capital paciente”.

Ahora, el mismo examen se presenta ante Dazhong Capital. Comprar Blue Bottle no es para convertirla en otra “Luckin rápida” orientada a métricas como ventas por superficie y rotación, sino para proteger y activar esa “señal genética lenta” que incluso Luckin envidia. ¿Podrá Dazhong aguantar la ansiedad natural sobre el ciclo de retornos que tienen las instituciones de inversión, y proporcionar suficiente tiempo y espacio a Blue Bottle, permitiéndole explorar una ruta de crecimiento saludable manteniendo el tono, sin perderse en el camino?

La “estrategia brillante” de Luckin para volver al mercado de EE. UU.: Blue Bottle podría ser la pieza clave

Cabe prestar atención a que el momento y la intención estratégicas de esta adquisición hacen difícil no relacionarla con el plan de Luckin de “volver a Nasdaq” que está impulsando activamente.

En 2025, los directivos de Luckin han repetido en varias ocasiones señales positivas sobre volver a cotizar en el mercado estadounidense. El cofundador de Luckin Coffee, Guo Jinyi, expresó públicamente: “Bajo la guía y el apoyo del gobierno municipal y de los departamentos municipales correspondientes, la empresa está avanzando activamente en los trabajos relacionados con volver a cotizar en el principal mercado de EE. UU.”.

Para cualquier empresa que quiera ser revalorada en el mercado internacional de capitales, aunque una narrativa actual de “alto crecimiento + alta rentabilidad” es importante, una narrativa futura de “alto potencial + globalización” también es indispensable.

El modelo de negocio de Luckin en el mercado nacional ya ha tocado techo. Aunque ha habido intentos de expansión al exterior, chocar directamente, con su propia marca, en los “territorios nativos del café” en Europa y Estados Unidos contra gigantes como Starbucks, es extremadamente difícil.

Lin Yue analizó para Observador de China que adquirir Blue Bottle Coffee o Costa Coffee ofrecerá a Dazhong Capital y a Luckin una vía de “salir al mar prestando el barco” (aprovechar infraestructura existente). Además, los segmentos de negocio de Luckin se volverán más tridimensionales y diversos.

Por un lado, Blue Bottle Coffee tiene unas 140 tiendas en Europa Occidental, Japón y Corea, lo que equivale a una “base de lanzamiento” ya lista para que Luckin establezca el mercado global. Mediante operaciones de capital para inyectar a Luckin capacidades de operación digital y eficiencia de cadena de suministro, se espera que se active el ritmo lento de expansión de Blue Bottle.

Wang Zhendong lo comparó con “algo similar a que Lenovo, al entrar temprano en el mercado europeo, necesitaba adquirir el negocio de PCs de IBM” — es decir, usar marcas internacionales para eliminar la barrera de confianza en el mercado exterior.

Por otro lado, para los inversores en el mercado de acciones de EE. UU., una “escuadra” de café que combina la “velocidad de China” con una “estética global” tiene un espacio de imaginación mucho mayor que el de una simple cadena local en China.

Wang Zhendong señaló que esta iniciativa crea un ciclo estratégico de “causa y efecto mutuos” que encaja con el plan de volver al mercado de EE. UU.: adquirir marcas internacionales facilita la expansión global; y las perspectivas del negocio global proporcionan una narrativa importante para la valoración en el mercado estadounidense.

El traspaso de Blue Bottle durante ocho años, desde el “injerto no logrado” de Nestlé hasta la “prueba de recepción” de Luckin, refleja la paradoja más real del sector de inversiones en consumo: las marcas que más requieren tiempo de maduración suelen ser, al mismo tiempo, las más difíciles de hacer coincidir con la demanda de velocidad del capital.

Nestlé soltó debido a la presión financiera severa y a una contracción estratégica, revelando las limitaciones rígidas que enfrentan los gigantes industrializados cuando intentan gestionar marcas de alta gama y su propio crecimiento no logra sostenerse. Y el gran apuesta de Luckin junto con Dazhong Capital, cuya clave probablemente no se encuentre en técnicas de operación ni en la integración de la cadena de suministro, sino en si el capital está dispuesto y es capaz de desempeñar el papel de ese “acompañante que no exige apurar”.

Anta ha escrito, usando diez años, el guion de victoria del “capital paciente” transformando FILA de “carga” en “farol guía”. Hoy, el guion se da vuelta a una página nueva. Los cafés de 9,9 yuanes de Luckin demuestran su capacidad para revolucionar la eficiencia; pero la prueba de Blue Bottle radica en si puede demostrar que también posee la determinación para proteger el “valor lento”.

La paciencia del capital quizá sea el foso más escaso en esta partida de alta gama, más que cualquier producto estrella.