REALITY CHECK | ‘Venture Capital is Not For Great Companies, its For Excellent Companies’ – Lessons from CEO, MarketForce

La startup keniana, MarketForce, ha cerrado su plataforma de comercio electrónico B2B, RejaReja, tras no poder escalarla adecuadamente debido al ‘invierno de financiamiento’ global, y en su lugar ha pivotado hacia un enfoque en comercio social con una nueva empresa conjunta llamada Chpter.

Establecida en 2018 por Tesh Mbaabu y Mesongo Sibuti, MarketForce inicialmente se centró en desarrollar software de automatización de fuerza de ventas. Sin embargo, la compañía cambió rápidamente su enfoque para lanzar RejaReja, un mercado minorista B2B dirigido a comerciantes informales en África. A través de RejaReja, los comerciantes podían solicitar, ordenar y pagar digitalmente por inventario, entre otros servicios.

Tras este desarrollo, Mbaabu, uno de los fundadores más exitosos de Kenia, admitió haber aprendido algunas lecciones importantes, en particular, en lo que respecta a la recaudación de capital de riesgo.

“El capital de riesgo no es para buenas, o incluso excelentes, empresas. Es para empresas que son tan excelentes que generan retornos desproporcionados en el momento adecuado en el mercado correcto. Cometimos esto completamente mal, y nos afectó cuando el capital comprometido no llegó a completarse,” dijo Mbaabu.

El producto RejaReja comenzó muy bien tras una inyección de $200K en capital semilla mediante autofinanciamiento de amigos, familiares y ángeles, y les permitió obtener un lugar en Y Combinator, la aceleradora de startups más prestigiosa del mundo, en el verano de 2020.

Tras YC, RejaReja creció rápidamente permitiendo a la startup recaudar otros $2M para desarrollo de producto y expansión geográfica en 2021, seguido de una inversión significativa en la Serie A en 2022.

“En solo tres años, expandimos nuestra presencia a 21 ciudades en cinco países – Kenia, Nigeria, Uganda, Tanzania y Ruanda – creando más de 800 empleos y sirviendo a más de 270,000 comerciantes. Durante ese período, entregamos casi un millón de pedidos, por un volumen bruto de transacciones superior a $160 millones solo en RejaReja,” dijo Mbaabu.

Dicho esto, MarketForce, a pesar de sus ambiciones de expansión agresiva, se encontraría navegando en territorio desconocido sin anticipar el inicio del ‘invierno de financiamiento,’ como señaló Mbaabu. Este desafío imprevisto impactó significativamente los planes de la compañía, con una parte sustancial del financiamiento esperado en la Serie A que no se materializó.

Los inversores retiraron su apoyo, citando las condiciones económicas globales como la razón principal.

“Pero en nuestro intento de escalar rápidamente, no nos dimos cuenta de que estábamos entrando en territorio desconocido ni anticipamos el ‘invierno de financiamiento’ que azotaría más tarde ese año.

Ahora sabemos que cada dólar que una startup puede recaudar es un regalo. Nunca debe ser la savia vital del negocio. El movimiento actual en el ecosistema tecnológico hacia la rentabilidad es un recordatorio hermoso de esa lección. Eso significa obsesionarse con los dólares de los clientes y usar los dólares de los inversores como combustible adicional. Perdimos de vista esto por un tiempo, y ese es un error que nunca volveremos a cometer.”

Según Tesh, el negocio de distribución B2B que era RejaReja se volvió insostenible por varias razones:

• En primer lugar, el mercado minorista de bienes de consumo de rápida rotación (FMCG) tiene márgenes muy estrechos, lo que significa que a nivel de unidad, tenían dificultades con la rentabilidad.
• El segmento también es altamente elástico en precios, lo que significa que las guerras de precios son constantes. Eso siempre es una carrera hacia el fondo.

Tras esfuerzos inmensos y ‘probar cada posible ajuste’ para hacer que el modelo de negocio fuera sostenible, incluyendo reducir el tamaño del negocio para extender la duración de la financiación tanto como fuera posible, concluyeron que ya no era factible mantener RejaReja operativo.

“Siempre supimos que construir una startup de alto crecimiento sería difícil.

Nuestro ecosistema todavía es muy joven, y necesitamos más fracasos, no menos, porque así aprendemos, crecemos y emergemos más fuertes.

Fracasamos significa que estamos empujando los límites y aprendiendo lecciones que nos ayudan a descubrir qué funciona realmente en el contexto africano. Necesitamos mejorar en reconocer el fracaso empresarial, aceptarlo, analizarlo y aplicar las lecciones aprendidas en futuros esfuerzos. Mesongo y yo estamos entrando en el próximo capítulo, habiendo graduado de un curso multimillonario en construcción para el continente—las tasas que hemos tenido que pagar.

Hablar de esto ha sido un ejercicio de sanación, pero seguimos creyendo firmemente que la única forma en que perdemos es si no nos levantamos y lo intentamos de nuevo.”

Desde un punto de vista personal, Tesh dice:

“De ninguna manera menospreciamos los errores que cometimos mientras construíamos y las formas en que podríamos haber pensado diferente, y comunicado más rápido y claramente sobre las cosas que no estaban funcionando.

Duele que esos errores hayan tenido costos financieros y emocionales tan altos para las personas que compraron el sueño y hicieron sacrificios para darle una oportunidad a la empresa.

Esas son las realidades que hacen que finales como este sean increíblemente difíciles.”