Título original: Legends Live @Citi con Larry Fink, Presidente y CEO de BlackRock
Invitado: Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock
Moderador: Leon Kalvaria, Presidente de Citigroup Global Banking
Organizado y compilado por: LenaXin, ChainCatcher
Resumen del editor de ChainCatcher
Este artículo se basa en la última edición de la conversación de personajes legendarios @Citi, donde Leon Kalvaria, presidente de Citigroup Global Banking, dialoga con Larry Fink, cofundador, presidente y CEO de BlackRock. Hasta la publicación del video, el tamaño de los activos bajo gestión de BlackRock ha alcanzado los 12.5 billones de dólares. ¿Cómo lo logró Larry?
En esta edición, Larry compartirá sus perspectivas únicas sobre el liderazgo, los temas de su carrera profesional y las experiencias que lo llevaron a crear un brillante legado.
ChainCatcher ha realizado la organización y compilación.
Resumen de puntos destacados:
Lo que realmente cambió Wall Street fueron las computadoras personales.
Lecciones profundas: la primera es creer que se tiene un equipo de primer nivel y un conocimiento del mercado, pero no evolucionar el pensamiento junto con el mercado; la segunda es estar cegado por la ambición de ganar cuota de mercado al competir con los hermanos Solomon.
La base de la empresa es desarrollar herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgo.
La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros transformarán el futuro de la inversión y la gestión de activos
La esencia de la industria de gestión de activos es orientada a resultados
Los inversores deben buscar información que el mercado no ha reconocido completamente, las noticias antiguas ya no pueden generar rendimientos extraordinarios.
Si la inversión activa es efectiva, los ETF nunca surgirán.
Si el crecimiento económico de Estados Unidos no puede mantenerse en un 3%, el problema del déficit aplastará al país.
Siempre que se mantenga la correspondencia entre activos y pasivos y se lleve a cabo la desapalancamiento, las pérdidas no se extenderán a una crisis sistémica.
Bitcoin es exactamente una cobertura contra un futuro incierto.
Solo al involucrarse completamente y con pasión se puede mantener el derecho a la conversación y la autoridad en la industria.
(I) ¿Cómo ha moldeado la experiencia de crecimiento el liderazgo de Larry?
**Leon Kalvaria: **¿Cómo ha moldeado su entorno familiar su perspectiva única del mundo y su capacidad de toma de decisiones en riesgos, logrando finalmente la excelencia en una visión global?
Larry Fink: Mis padres son muy excepcionales. Son socialistas, de mente abierta, y valoran especialmente dos cosas: el logro académico y la responsabilidad personal. A menudo me decían: “Si después de cumplir los años no te va bien, no culpes a tus padres, la responsabilidad es tuya.”
Esta enseñanza me hizo entender la importancia de la independencia desde pequeño. A los 10 años, comencé a trabajar en una zapatería, y esa experiencia me enseñó a comunicarme con los clientes y a establecer conexiones. Aunque hoy en día los niños rara vez trabajan tan temprano, ese tiempo me hizo madurar pronto y aprender a asumir responsabilidades. No fue hasta los 15 años que realmente empecé a planificar una vida con más objetivos.
Leon Kalvaria: ¿Cómo ha ayudado su formación académica en la costa oeste a completar su transición a líder en una empresa establecida?
Larry Fink: En enero de 1976, vi la nieve por primera vez durante una entrevista en Nueva York. En ese momento, era un típico joven de la costa oeste, llevaba joyas de turquesa, tenía el pelo largo y solía usar un traje marrón. First Boston fue la empresa que más me atrajo entre muchas, ya que ofrecían programas de capacitación personalizados y varios líderes del departamento de trading me hicieron sentir bienvenido. Me asignaron directamente al departamento de trading, lo cual no era común en ese entonces.
Wall Street en ese entonces era completamente diferente a la de ahora. En 1976, First Boston solo contrató a 14 personas. En ese momento, el capital total de todos los bancos de inversión de Wall Street sumaba aproximadamente 200 millones de dólares, incluyendo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill, entre otros (sin incluir los bancos comerciales).
En ese momento, los bancos de inversión funcionaban como talleres familiares, casi sin asumir riesgos. La expansión del balance comenzó después de 1976.
En mi primer mes en el departamento de transacciones, estaba seguro de que podía desempeñar este trabajo. Después de la capacitación, la empresa me asignó al departamento de préstamos y garantías, que solo contaba con tres personas, lo que me emocionó mucho.
(II) El viaje emprendedor de Larry
Leon Kalvaria: ¿Qué nuevas comprensiones fundamentales sobre las finanzas y el riesgo le ha proporcionado su experiencia en las prácticas de securitización temprana?
Larry Fink: Lo que realmente cambió Wall Street fueron los ordenadores personales. Antes de esto, solo había herramientas como la calculadora Monroe o la HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas fue equipado con algunas computadoras que, aunque rudimentarias según los estándares de hoy, nos permitieron repensar cómo integrar las carteras de hipotecas y calcular sus características de flujo de efectivo.
La reestructuración del flujo de caja a través del procesamiento de datos en tiempo real inició el proceso de securitización. En ese momento, muchos cálculos aún se realizaban manualmente, pero el campo de los derivados como los swaps de tasas de interés estaba surgiendo gracias a la aplicación de tecnologías en la capa de transacciones. Wall Street cambió por completo como resultado.
La importante oportunidad de fundación de BlackRock es que la tecnología del vendedor siempre está por delante de la del comprador.
Leon Kalvaria: ¿Cuál ha sido la lección más inesperada que has aprendido? ¿Qué ideas has obtenido de ella que podrían haber moldeado tu liderazgo posterior en BlackRock?
Larry Fink: Hablemos de mi trayectoria profesional, me convertí en el director general más joven a los 27 años, ingresé al comité ejecutivo de la empresa a los 31 años, y a los 34 años me volví insoportable debido a mi arrogancia.
En ese momento, la filosofía de priorizar al equipo solo se aplicaba en períodos de ganancias. En 1984-1985, nos convertimos en el departamento más rentable de la empresa, incluso estableciendo un récord trimestral. Sin embargo, en el segundo trimestre de 1986, sufrimos una pérdida repentina de 100 millones de dólares. Esto expuso la esencia del problema: cuando hay ganancias, se nos considera héroes, pero cuando hay pérdidas, el 80% de las personas deja de apoyar, y el llamado espíritu de equipo colapsa por completo.
He aprendido dos lecciones profundas: una es creer que tengo un equipo de élite y una comprensión del mercado, pero no he evolucionado mi pensamiento con el mercado; la segunda es que, al competir con los hermanos Solomon, fui cegado por la ambición de ganar cuota de mercado. Lou fue despedido un año antes que yo por un error similar, pero no tomé eso como advertencia.
Nunca he podido perdonar a la empresa por añadir ciegamente capital cuando no lo detuve con firmeza; carecíamos de herramientas de gestión de riesgos y asumimos riesgos que nadie conocía. Esta experiencia fallida se convirtió, al final, en el suelo que nutrió el crecimiento de BlackRock.
Leon Kalvaria: ¿Qué le hace seguir creyendo que el emprendimiento puede tener éxito a pesar de la doble presión de las dudas generales y los fracasos personales?
Larry Fink: Esa experiencia me hizo perder bastante confianza. Aunque tardé un año y medio en reorganizar mi carrera y recibí invitaciones de socios de varias empresas de Wall Street, siempre sentí que no era adecuado volver a andar por el mismo camino. Así que comencé a investigar la posibilidad de cambiar hacia un mercado comprador.
En ese momento, había dos clientes importantes dispuestos a financiar mi emprendimiento, pero no tenía suficiente confianza para emprender solo, así que contacté proactivamente a Steve Schwarzman. La primera Boston había recaudado el primer fondo para Blackstone (por un monto de aproximadamente 545 millones de dólares), y gracias a nuestra relación con las instituciones de ahorro, ayudé a completar parte de la recaudación.
A través de la presentación de Bruce Wasserstein, conocí a Steve y Pete. Estaban muy interesados en la idea que propuse, de hecho, Steve creía en mí más que yo mismo, y al final me convertí en el cuarto socio de Blackstone.
El fin de semana después de renunciar, organicé un día de puertas abiertas en casa, asistieron alrededor de 60-70 personas para discutir mis nuevos planes. Les dije directamente a algunos: "Después de que me vaya, ustedes podrán desarrollarse mejor." En ese momento, la empresa estaba en proceso de desintegración, algunos se fueron y otros se quedaron, pero esta sinceridad encontró un camino más adecuado para todas las partes.
(Tres) Desarrollo e Importancia de la Tecnología Aladdin
Leon Kalvaria: ¿Cuál fue el factor principal por el que BlackRock fue elegido para proporcionar asesoría clave al gobierno de EE. UU. durante la crisis financiera? ¿La tecnología Aladdin se convirtió en una ventaja decisiva debido a su disposición temprana?
Larry Fink: Al inicio de la empresa, había dos expertos técnicos entre ocho personas. Invertimos 25,000 dólares en la compra de una estación de trabajo SunSpark que se lanzó en 1988, lo que nos permitió desarrollar internamente herramientas de riesgo en BlackRock.
Desde el primer día, la base de la empresa ha sido el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología del riesgo.
En 1994, cuando Kidder Peabody, una filial de General Electric (GE), se declaró en bancarrota, ofrecemos proactivamente un plan de asistencia al CEO Jack Welch y al CFO Dennis Damerman gracias a nuestra larga relación de colaboración con GE. Se pensaba comúnmente que Goldman Sachs sería contratado, pero obtuvimos el mandato gracias al sistema Aladdin para encargarnos de la liquidación de sus activos problemáticos.
Declaro que no necesito honorarios de consulta, el pago se realizará una vez que tenga éxito. Después de nueve meses de operación, la cartera de activos finalmente fue rentable, y GE pagó la tarifa de consulta más alta de la historia.
Espero que mi equipo de inversión pueda establecerse gracias a su éxito y capacidad, y espero que Aladdin pueda competir y ganar contra cualquiera. Decidimos abrir el sistema Aladdin a todos los clientes y competidores.
En 2003, enfrentamos una crisis financiera. Gracias a la relación de confianza con el gobierno de Estados Unidos y los organismos reguladores, participamos en varias salvaguardas con la misma filosofía. Bear Stearns fue contratado por JPMorgan (JP) durante el fin de semana para analizar su cartera de activos; el viernes y sábado, mientras ayudaba urgentemente a JP a evaluar riesgos, se me permitió mantener comunicación simultánea con el secretario del Tesoro Hack y el de la Reserva Federal Tim.
El domingo por la mañana a las seis, Tim llamó pidiendo apoyo, y respondí que necesitaba primero el permiso del CEO de JPMorgan, Jamie, para poder pasar al servicio gubernamental. Para acelerar el proceso, fuimos contratados directamente por el gobierno de los Estados Unidos.
El Ministro de Finanzas pregunta: "¿Los contribuyentes estadounidenses perderán dinero debido a la adquisición de activos?" Propuse incluir el capital y los intereses en el cálculo, ya que los activos han sido significativamente amortizados y la tasa de interés es extremadamente alta, es muy probable que los contribuyentes recuperen su dinero.
Desde entonces, hemos sido contratados sucesivamente para manejar la reestructuración de AIG y la respuesta a crisis de los gobiernos de Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.
(Nota: American International Group, abreviado como AIG, se traduce como Grupo Internacional Americano)
(cuatro) ¿Cuál es el significado del crédito anual para los accionistas?
Leon Kalvaria: ¿Cuál es la idea central detrás de la carta anual a los accionistas que ha escrito desde 2012? ¿Está destinada a documentar momentos clave, transmitir ideas a los inversores o hacer una declaración estratégica?
Larry Fink： A excepción de algunos temas centrales, nunca he intentado hacer una declaración al escribir estas cartas. Si no fuera por la adquisición de BGI en 2009, convirtiéndonos en la mayor institución de índices del mundo, nunca hubiera tomado la pluma. En ese momento, asumimos una gran responsabilidad en la gestión de acciones, pero solo teníamos derechos de voto y no derechos de disposición.
Esto está en línea con las ideas discutidas por Warren, el núcleo de las primeras cartas es precisamente promover el "longtermismo", pensando en las tendencias a largo plazo para los inversores a largo plazo, esa es toda la intención.
(Nota: La carta a los accionistas de Larry Fink fue objeto de burla por Leon Kalvaria, quien la llamó en cierto modo la hermana de la carta de Warren Buffett)
(V) Las grandes tendencias que remodelarán la gestión de activos en el futuro
Leon Kalvaria: Desde su perspectiva, ¿cuáles cree que son las grandes tendencias que remodelarán sus futuras inversiones y gestión de activos?
Larry Fink: Inteligencia artificial y tokenización de activos financieros. Hoy, durante un almuerzo con un exministro de finanzas y exgobernador de un banco central, él confesó en privado que la industria bancaria ha quedado atrás en múltiples áreas debido a la tecnología.
Las prácticas innovadoras de New Bank en Brasil se están expandiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic en Alemania también están desafiando lo tradicional; estos casos evidencian el poder de la transformación tecnológica. La combinación de IA y cómo transforma el análisis de big data permite entender mejor su naturaleza disruptiva, por ejemplo, BlackRock estableció un laboratorio de IA en Stanford en 2017, contratando un equipo de profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12.5 billones de dólares en activos y necesitamos procesar una gran cantidad de transacciones, mientras que la innovación tecnológica nos impulsa a regresar a la esencia de la responsabilidad.
Leon Kalvaria: ¿Cómo se asegurarán de que estas herramientas estén dirigidas al público, garantizando la transparencia y la responsabilidad, mientras mantienen la ventaja de BlackRock?
Larry Fink: Los operadores de escalado temprano tendrán una ventaja, lo que me preocupa por toda la sociedad, las grandes instituciones que pueden asumir los costos de la tecnología de IA se convertirán en los líderes.
Pero cuando la inteligencia artificial de segunda generación se vuelva común, la ventaja competitiva enfrentará desafíos. La ventaja actual de BlackRock en realidad supera con creces los niveles de hace un año y cinco años. Nuestra inversión en tecnología ha alcanzado una escala enorme, todas las operaciones se basan en una arquitectura tecnológica, incluyendo el procesamiento de transacciones, la optimización de procesos, la integración de fusiones y la plataforma tecnológica unificada, cuyo tamaño supera con creces la percepción externa.
Leon Kalvaria：****¿Cómo están remodelando las tres principales adquisiciones en el ámbito de activos de capital privado (Prequin/HBS/Bio) la asignación de activos de los inversores en el mercado de capital privado?
Larry Fink: La reunión de resultados de hoy reafirma la importancia de la transformación continua. La adquisición de BGI (incluidos iShares) en 2009, aunque generó dudas en el mercado, ha demostrado el éxito de la estrategia de "combinación de pasivo + activo + enfoque en la cartera completa": el tamaño de iShares ha pasado de 340 mil millones de dólares a casi 5 billones de dólares.
En 2023, el negocio de capital privado de BlackRock creció significativamente, logrando un avance de 0 a 50,000 millones de dólares en inversiones en infraestructura, y el crédito privado se expandió rápidamente. El crecimiento de la demanda de los clientes superó las expectativas, lo que nos llevó a adoptar iniciativas innovadoras, acelerando la fusión entre fondos públicos y privados. Los avances tecnológicos impulsarán la libre asignación de activos públicos y privados, y esta tendencia abarcará a todos los inversores institucionales, incluidos los planes 401k.
La adquisición de Prequin tiene un costo de solo 1/3 en comparación con la competencia, pero es una clave para la estrategia: al integrar la plataforma de análisis de capital privado E-Front con el sistema público Aladdin, se ha construido una capacidad de control de riesgos a lo largo de toda la cadena de activos públicos y privados, lo que ayuda a la fusión de carteras de inversión y a profundizar el diálogo con los clientes.
Leon Kalvaria: ¿Cuál es el estado actual de los fondos de jubilación?
Larry Fink: Si puedes ganar 50 puntos básicos en 30 años, en el mercado privado a largo plazo, tus ganancias superarán esa cifra; de lo contrario, el riesgo de liquidez no vale la pena asumir. En términos generales, tu cartera puede aumentar un 18%.
Hace cuatro meses, BlackRock celebró una cumbre sobre pensiones en Washington, con la participación de 50 miembros del Congreso y el presidente de la Cámara de Representantes en una cena. Como administradores del plan de pensiones del gobierno federal, gestionamos el 50% de los fondos relacionados con las pensiones de un total de 12,5 billones de dólares en activos.
(VI) Relaciones con líderes globales e impacto estratégico
Leon Kalvaria:¿Cómo combina sus conocimientos de inversión con la evaluación de riesgos geopolíticos cuando los líderes mundiales le piden consejo personal sobre problemas financieros y geopolíticos?
Larry Fink: Establecer una relación de confianza es fundamental. Desde 2008, los gobernadores de los bancos centrales y los ministros de finanzas de varios países han estado acostumbrados a tener conversaciones profundas conmigo, y todos los diálogos se mantienen en la oficina. Aunque no se ha firmado un acuerdo de confidencialidad formal, la confianza es similar a la comunicación que tengo con los CEO, y el núcleo radica en que la conversación no se filtra. Estas conversaciones siempre giran en torno a cuestiones sustantivas, no siempre tengo razón, pero mis opiniones se basan en la historia y los hechos.
Leon Kalvaria: Ha sido mentor de numerosos líderes durante mucho tiempo, este canal de comunicación único es verdaderamente raro.
Larry Fink: La esencia de la industria de la gestión de activos es estar orientada a resultados. No obtenemos beneficios a través de la rotación de capital o el volumen de transacciones, sino que nos basamos en resultados reales. Participamos activamente en el sistema de pensiones global (el tercer mayor organismo de gestión de pensiones de México, la mayor empresa de gestión de pensiones extranjera en Japón, el mayor gestor de fondos de pensiones en el Reino Unido), por lo que siempre nos enfocamos en temas a largo plazo.
Esta influencia no se puede replicar, se basa en una base de confianza de muchos años. Me reuniré de manera proactiva con los nuevos líderes de diferentes países (como Claudia en México, y Kiel en Alemania) antes de que asuman el cargo, para asegurar una comunicación fluida, lo cual es precisamente la manifestación de nuestro valor único.
Leon Kalvaria:** Cuando miras hacia atrás en tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influencias?**
Larry Fink: En 1999, cuando salimos a bolsa, la capitalización de BlackRock era de solo 700 millones de dólares. Atraímos a veteranos directores como el CEO de Merrill, Dave Kamansky, y Dennis Damerman de General Electric. La junta directiva siempre ha sido nuestro pilar central. Al adquirir Merrill Investment Management, nos transformamos de una institución de renta fija en EE. UU. a una empresa que opera en 40 países a nivel mundial, durante este tiempo discutí repetidamente con la junta sobre el modelo de gestión.
Hoy en día, el consejo de administración sigue siendo crucial, el CEO de Cisco, Chuck Robbins, ofrece ideas tecnológicas, y el ex CEO de Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribuye con su sabiduría en marketing. Estos expertos de diversos campos me permiten seguir confiando en el consejo de administración para impulsar el desarrollo.
(siete) Sesión de preguntas del público
Q: ¿Cómo transformará la inteligencia artificial el paradigma de inversión del futuro? ¿Cómo cree que evolucionarán las diferentes estrategias de inversión (inversores individuales e institucionales)? ¿Hacia dónde se dirigirán las tendencias de desarrollo futuras?
Larry Fink: Cada inversor debe buscar información que el mercado no haya reconocido plenamente; la información tradicional (noticias antiguas) ya es difícil de generar rendimientos excesivos. La inteligencia artificial genera percepciones únicas al analizar conjuntos de datos diferenciados; nuestro equipo sistemático de acciones ha superado al mercado durante 12 años, y su estrategia de inversión temática basada en algoritmos de IA y big data ha superado al 95% de los seleccionadores de acciones fundamentales en la última década.
Pero esto es como el béisbol, mantener una tasa de bateo del 30% es muy difícil, y alcanzar ese estándar durante cinco años es aún más raro. Solo unos pocos inversores pueden seguir ganando. La mayoría de los inversores en valor tienen un rendimiento desastroso después de deducir los costos, y esta es la clave de la contracción en la industria de la gestión activa. Si la inversión activa realmente fuera efectiva, los ETF nunca habrían surgido.
Las empresas de gestión de activos tradicionales tienen una capitalización de mercado deprimida, muchas de sus colegas que salieron a bolsa en 2004 tienen una capitalización de mercado de solo 5 a 20 mil millones de dólares, mientras que BlackRock alcanza los 170 mil millones, debido a su incapacidad para invertir en la actualización tecnológica. La brecha entre nosotros y los agentes tradicionales seguirá ampliándose.
Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado en el mercado actual? Si el crecimiento económico de Estados Unidos no puede mantenerse por encima del 3% (incluso si la inflación está controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían desencadenarse?
Larry Fink: Si el crecimiento económico de EE. UU. no puede mantenerse en un 3%, el problema del déficit aplastará al país.
En el año 2000, el déficit era de 8 billones de dólares, y 25 años después se disparó a 36 billones y sigue empeorando. Solo manteniendo un crecimiento del 3% se podría controlar la relación deuda/PIB. Pero el mercado tiene dudas al respecto. El riesgo más profundo radica en:
El 20% de la deuda pública estadounidense está en manos extranjeras, si la política arancelaria conduce al aislacionismo, la cantidad de dólares en circulación podría disminuir;
Varios países desarrollan mercados de capital locales (como BlackRock recaudando 2 mil millones en India, Arabia Saudita iniciando el negocio de MBS), lo que provoca que los ahorros nacionales se queden en el país, debilitando la atracción de los bonos del Tesoro de EE. UU.;
3.Las stablecoins y la digitalización de monedas podrían reducir el papel global del dólar.
La solución radica en liberar capital privado y simplificar los procesos de aprobación. Japón, Italia y otros países también enfrentan crisis de déficit provocadas por un bajo crecimiento.
Aunque puede haber eventos cisne negro en el ámbito del crédito privado, una mayor tasa de coincidencia determina que el riesgo sistémico en el mercado de capitales actual es menor que en años anteriores. Mientras los activos y pasivos estén alineados y haya desendeudamiento, las pérdidas no se expandirán a una crisis sistémica.
(VIII) ¿Por qué Larry cambió su actitud hacia los activos digitales?
Leon Kalvaria: ¿Cuáles son los factores clave detrás de la evolución de su postura sobre los activos digitales (especialmente las stablecoins)? ¿Ha cambiado su perspectiva debido a que otras instituciones han abrazado este campo a una velocidad inimaginable?
Larry Fink: Yo critiqué duramente al Bitcoin en una discusión en la que estaba presente Jamie Dimon, llamándolo "la moneda del lavado de dinero y el robo", esa fue mi opinión en 2017.
Pero la reflexión y la investigación durante la pandemia cambiaron mi percepción: una mujer afgana usó Bitcoin para pagar a trabajadoras prohibidas por el Talibán. El sistema bancario fue denunciado, y las criptomonedas se convirtieron en una salida.
Me doy cuenta gradualmente de que la tecnología blockchain detrás de Bitcoin tiene un valor irreemplazable. No es una moneda, sino un “activo de miedo” para enfrentar riesgos sistémicos. La gente lo posee por preocupaciones sobre la seguridad nacional y la devaluación de la moneda, aunque el 20% de los Bitcoin pertenecen a poseedores ilegales en China.
¿Por qué invertir si no se cree en la apreciación de activos en los próximos 20-30 años?
Bitcoin es exactamente una cobertura contra un futuro incierto, un entorno de alto riesgo y cambios rápidos exige que continuemos aprendiendo.
(nueve) Principios de liderazgo de Larry
Q: ¿Cuál es su principio de liderazgo central? Especialmente frente a cambios drásticos en la industria que requieren ajustes estratégicos flexibles, ¿cómo mantiene la coherencia en su liderazgo?
Larry Fink: Debemos insistir en el aprendizaje diario; estancarse significa quedarse atrás. No hay "botón de pausa" en la dirección de grandes empresas, solo se puede dar lo mejor de uno mismo; para convertirse en un líder en la cima, es necesario desafiarse constantemente y exigir lo mismo al equipo. He estado en esta industria durante cincuenta años y todavía persigo que cada día sea el mejor.
Al final, solo al estar completamente comprometido en todo momento, se puede mantener el derecho a dialogar y la autoridad en la industria. Este derecho debe ser ganado con esfuerzo todos los días, no se da por sentado.
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Diálogo con el CEO de BlackRock, Larry Fink: Bitcoin es la cobertura ante un futuro incierto.
Título original: Legends Live @Citi con Larry Fink, Presidente y CEO de BlackRock
Invitado: Larry Fink, cofundador, presidente y director ejecutivo de BlackRock
Moderador: Leon Kalvaria, Presidente de Citigroup Global Banking
Organizado y compilado por: LenaXin, ChainCatcher
Resumen del editor de ChainCatcher
Este artículo se basa en la última edición de la conversación de personajes legendarios @Citi, donde Leon Kalvaria, presidente de Citigroup Global Banking, dialoga con Larry Fink, cofundador, presidente y CEO de BlackRock. Hasta la publicación del video, el tamaño de los activos bajo gestión de BlackRock ha alcanzado los 12.5 billones de dólares. ¿Cómo lo logró Larry?
En esta edición, Larry compartirá sus perspectivas únicas sobre el liderazgo, los temas de su carrera profesional y las experiencias que lo llevaron a crear un brillante legado.
ChainCatcher ha realizado la organización y compilación.
Resumen de puntos destacados:
(I) ¿Cómo ha moldeado la experiencia de crecimiento el liderazgo de Larry?
**Leon Kalvaria: **¿Cómo ha moldeado su entorno familiar su perspectiva única del mundo y su capacidad de toma de decisiones en riesgos, logrando finalmente la excelencia en una visión global?
Larry Fink: Mis padres son muy excepcionales. Son socialistas, de mente abierta, y valoran especialmente dos cosas: el logro académico y la responsabilidad personal. A menudo me decían: “Si después de cumplir los años no te va bien, no culpes a tus padres, la responsabilidad es tuya.”
Esta enseñanza me hizo entender la importancia de la independencia desde pequeño. A los 10 años, comencé a trabajar en una zapatería, y esa experiencia me enseñó a comunicarme con los clientes y a establecer conexiones. Aunque hoy en día los niños rara vez trabajan tan temprano, ese tiempo me hizo madurar pronto y aprender a asumir responsabilidades. No fue hasta los 15 años que realmente empecé a planificar una vida con más objetivos.
Leon Kalvaria: ¿Cómo ha ayudado su formación académica en la costa oeste a completar su transición a líder en una empresa establecida?
Larry Fink: En enero de 1976, vi la nieve por primera vez durante una entrevista en Nueva York. En ese momento, era un típico joven de la costa oeste, llevaba joyas de turquesa, tenía el pelo largo y solía usar un traje marrón. First Boston fue la empresa que más me atrajo entre muchas, ya que ofrecían programas de capacitación personalizados y varios líderes del departamento de trading me hicieron sentir bienvenido. Me asignaron directamente al departamento de trading, lo cual no era común en ese entonces.
Wall Street en ese entonces era completamente diferente a la de ahora. En 1976, First Boston solo contrató a 14 personas. En ese momento, el capital total de todos los bancos de inversión de Wall Street sumaba aproximadamente 200 millones de dólares, incluyendo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill, entre otros (sin incluir los bancos comerciales).
En ese momento, los bancos de inversión funcionaban como talleres familiares, casi sin asumir riesgos. La expansión del balance comenzó después de 1976.
En mi primer mes en el departamento de transacciones, estaba seguro de que podía desempeñar este trabajo. Después de la capacitación, la empresa me asignó al departamento de préstamos y garantías, que solo contaba con tres personas, lo que me emocionó mucho.
(II) El viaje emprendedor de Larry
Leon Kalvaria: ¿Qué nuevas comprensiones fundamentales sobre las finanzas y el riesgo le ha proporcionado su experiencia en las prácticas de securitización temprana?
Larry Fink: Lo que realmente cambió Wall Street fueron los ordenadores personales. Antes de esto, solo había herramientas como la calculadora Monroe o la HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas fue equipado con algunas computadoras que, aunque rudimentarias según los estándares de hoy, nos permitieron repensar cómo integrar las carteras de hipotecas y calcular sus características de flujo de efectivo.
La reestructuración del flujo de caja a través del procesamiento de datos en tiempo real inició el proceso de securitización. En ese momento, muchos cálculos aún se realizaban manualmente, pero el campo de los derivados como los swaps de tasas de interés estaba surgiendo gracias a la aplicación de tecnologías en la capa de transacciones. Wall Street cambió por completo como resultado.
La importante oportunidad de fundación de BlackRock es que la tecnología del vendedor siempre está por delante de la del comprador.
Leon Kalvaria: ¿Cuál ha sido la lección más inesperada que has aprendido? ¿Qué ideas has obtenido de ella que podrían haber moldeado tu liderazgo posterior en BlackRock?
Larry Fink: Hablemos de mi trayectoria profesional, me convertí en el director general más joven a los 27 años, ingresé al comité ejecutivo de la empresa a los 31 años, y a los 34 años me volví insoportable debido a mi arrogancia.
En ese momento, la filosofía de priorizar al equipo solo se aplicaba en períodos de ganancias. En 1984-1985, nos convertimos en el departamento más rentable de la empresa, incluso estableciendo un récord trimestral. Sin embargo, en el segundo trimestre de 1986, sufrimos una pérdida repentina de 100 millones de dólares. Esto expuso la esencia del problema: cuando hay ganancias, se nos considera héroes, pero cuando hay pérdidas, el 80% de las personas deja de apoyar, y el llamado espíritu de equipo colapsa por completo.
He aprendido dos lecciones profundas: una es creer que tengo un equipo de élite y una comprensión del mercado, pero no he evolucionado mi pensamiento con el mercado; la segunda es que, al competir con los hermanos Solomon, fui cegado por la ambición de ganar cuota de mercado. Lou fue despedido un año antes que yo por un error similar, pero no tomé eso como advertencia.
Nunca he podido perdonar a la empresa por añadir ciegamente capital cuando no lo detuve con firmeza; carecíamos de herramientas de gestión de riesgos y asumimos riesgos que nadie conocía. Esta experiencia fallida se convirtió, al final, en el suelo que nutrió el crecimiento de BlackRock.
Leon Kalvaria: ¿Qué le hace seguir creyendo que el emprendimiento puede tener éxito a pesar de la doble presión de las dudas generales y los fracasos personales?
Larry Fink: Esa experiencia me hizo perder bastante confianza. Aunque tardé un año y medio en reorganizar mi carrera y recibí invitaciones de socios de varias empresas de Wall Street, siempre sentí que no era adecuado volver a andar por el mismo camino. Así que comencé a investigar la posibilidad de cambiar hacia un mercado comprador.
En ese momento, había dos clientes importantes dispuestos a financiar mi emprendimiento, pero no tenía suficiente confianza para emprender solo, así que contacté proactivamente a Steve Schwarzman. La primera Boston había recaudado el primer fondo para Blackstone (por un monto de aproximadamente 545 millones de dólares), y gracias a nuestra relación con las instituciones de ahorro, ayudé a completar parte de la recaudación.
A través de la presentación de Bruce Wasserstein, conocí a Steve y Pete. Estaban muy interesados en la idea que propuse, de hecho, Steve creía en mí más que yo mismo, y al final me convertí en el cuarto socio de Blackstone.
El fin de semana después de renunciar, organicé un día de puertas abiertas en casa, asistieron alrededor de 60-70 personas para discutir mis nuevos planes. Les dije directamente a algunos: "Después de que me vaya, ustedes podrán desarrollarse mejor." En ese momento, la empresa estaba en proceso de desintegración, algunos se fueron y otros se quedaron, pero esta sinceridad encontró un camino más adecuado para todas las partes.
(Tres) Desarrollo e Importancia de la Tecnología Aladdin
Leon Kalvaria: ¿Cuál fue el factor principal por el que BlackRock fue elegido para proporcionar asesoría clave al gobierno de EE. UU. durante la crisis financiera? ¿La tecnología Aladdin se convirtió en una ventaja decisiva debido a su disposición temprana?
Larry Fink: Al inicio de la empresa, había dos expertos técnicos entre ocho personas. Invertimos 25,000 dólares en la compra de una estación de trabajo SunSpark que se lanzó en 1988, lo que nos permitió desarrollar internamente herramientas de riesgo en BlackRock.
Desde el primer día, la base de la empresa ha sido el desarrollo de herramientas de riesgo, y la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología del riesgo.
En 1994, cuando Kidder Peabody, una filial de General Electric (GE), se declaró en bancarrota, ofrecemos proactivamente un plan de asistencia al CEO Jack Welch y al CFO Dennis Damerman gracias a nuestra larga relación de colaboración con GE. Se pensaba comúnmente que Goldman Sachs sería contratado, pero obtuvimos el mandato gracias al sistema Aladdin para encargarnos de la liquidación de sus activos problemáticos.
Declaro que no necesito honorarios de consulta, el pago se realizará una vez que tenga éxito. Después de nueve meses de operación, la cartera de activos finalmente fue rentable, y GE pagó la tarifa de consulta más alta de la historia.
Espero que mi equipo de inversión pueda establecerse gracias a su éxito y capacidad, y espero que Aladdin pueda competir y ganar contra cualquiera. Decidimos abrir el sistema Aladdin a todos los clientes y competidores.
En 2003, enfrentamos una crisis financiera. Gracias a la relación de confianza con el gobierno de Estados Unidos y los organismos reguladores, participamos en varias salvaguardas con la misma filosofía. Bear Stearns fue contratado por JPMorgan (JP) durante el fin de semana para analizar su cartera de activos; el viernes y sábado, mientras ayudaba urgentemente a JP a evaluar riesgos, se me permitió mantener comunicación simultánea con el secretario del Tesoro Hack y el de la Reserva Federal Tim.
El domingo por la mañana a las seis, Tim llamó pidiendo apoyo, y respondí que necesitaba primero el permiso del CEO de JPMorgan, Jamie, para poder pasar al servicio gubernamental. Para acelerar el proceso, fuimos contratados directamente por el gobierno de los Estados Unidos.
El Ministro de Finanzas pregunta: "¿Los contribuyentes estadounidenses perderán dinero debido a la adquisición de activos?" Propuse incluir el capital y los intereses en el cálculo, ya que los activos han sido significativamente amortizados y la tasa de interés es extremadamente alta, es muy probable que los contribuyentes recuperen su dinero.
Desde entonces, hemos sido contratados sucesivamente para manejar la reestructuración de AIG y la respuesta a crisis de los gobiernos de Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.
(Nota: American International Group, abreviado como AIG, se traduce como Grupo Internacional Americano)
(cuatro) ¿Cuál es el significado del crédito anual para los accionistas?
Leon Kalvaria: ¿Cuál es la idea central detrás de la carta anual a los accionistas que ha escrito desde 2012? ¿Está destinada a documentar momentos clave, transmitir ideas a los inversores o hacer una declaración estratégica?
Larry Fink： A excepción de algunos temas centrales, nunca he intentado hacer una declaración al escribir estas cartas. Si no fuera por la adquisición de BGI en 2009, convirtiéndonos en la mayor institución de índices del mundo, nunca hubiera tomado la pluma. En ese momento, asumimos una gran responsabilidad en la gestión de acciones, pero solo teníamos derechos de voto y no derechos de disposición.
Esto está en línea con las ideas discutidas por Warren, el núcleo de las primeras cartas es precisamente promover el "longtermismo", pensando en las tendencias a largo plazo para los inversores a largo plazo, esa es toda la intención.
(Nota: La carta a los accionistas de Larry Fink fue objeto de burla por Leon Kalvaria, quien la llamó en cierto modo la hermana de la carta de Warren Buffett)
(V) Las grandes tendencias que remodelarán la gestión de activos en el futuro
Leon Kalvaria: Desde su perspectiva, ¿cuáles cree que son las grandes tendencias que remodelarán sus futuras inversiones y gestión de activos?
Larry Fink: Inteligencia artificial y tokenización de activos financieros. Hoy, durante un almuerzo con un exministro de finanzas y exgobernador de un banco central, él confesó en privado que la industria bancaria ha quedado atrás en múltiples áreas debido a la tecnología.
Las prácticas innovadoras de New Bank en Brasil se están expandiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic en Alemania también están desafiando lo tradicional; estos casos evidencian el poder de la transformación tecnológica. La combinación de IA y cómo transforma el análisis de big data permite entender mejor su naturaleza disruptiva, por ejemplo, BlackRock estableció un laboratorio de IA en Stanford en 2017, contratando un equipo de profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12.5 billones de dólares en activos y necesitamos procesar una gran cantidad de transacciones, mientras que la innovación tecnológica nos impulsa a regresar a la esencia de la responsabilidad.
Leon Kalvaria: ¿Cómo se asegurarán de que estas herramientas estén dirigidas al público, garantizando la transparencia y la responsabilidad, mientras mantienen la ventaja de BlackRock?
Larry Fink: Los operadores de escalado temprano tendrán una ventaja, lo que me preocupa por toda la sociedad, las grandes instituciones que pueden asumir los costos de la tecnología de IA se convertirán en los líderes.
Pero cuando la inteligencia artificial de segunda generación se vuelva común, la ventaja competitiva enfrentará desafíos. La ventaja actual de BlackRock en realidad supera con creces los niveles de hace un año y cinco años. Nuestra inversión en tecnología ha alcanzado una escala enorme, todas las operaciones se basan en una arquitectura tecnológica, incluyendo el procesamiento de transacciones, la optimización de procesos, la integración de fusiones y la plataforma tecnológica unificada, cuyo tamaño supera con creces la percepción externa.
Leon Kalvaria：****¿Cómo están remodelando las tres principales adquisiciones en el ámbito de activos de capital privado (Prequin/HBS/Bio) la asignación de activos de los inversores en el mercado de capital privado?
Larry Fink: La reunión de resultados de hoy reafirma la importancia de la transformación continua. La adquisición de BGI (incluidos iShares) en 2009, aunque generó dudas en el mercado, ha demostrado el éxito de la estrategia de "combinación de pasivo + activo + enfoque en la cartera completa": el tamaño de iShares ha pasado de 340 mil millones de dólares a casi 5 billones de dólares.
En 2023, el negocio de capital privado de BlackRock creció significativamente, logrando un avance de 0 a 50,000 millones de dólares en inversiones en infraestructura, y el crédito privado se expandió rápidamente. El crecimiento de la demanda de los clientes superó las expectativas, lo que nos llevó a adoptar iniciativas innovadoras, acelerando la fusión entre fondos públicos y privados. Los avances tecnológicos impulsarán la libre asignación de activos públicos y privados, y esta tendencia abarcará a todos los inversores institucionales, incluidos los planes 401k.
La adquisición de Prequin tiene un costo de solo 1/3 en comparación con la competencia, pero es una clave para la estrategia: al integrar la plataforma de análisis de capital privado E-Front con el sistema público Aladdin, se ha construido una capacidad de control de riesgos a lo largo de toda la cadena de activos públicos y privados, lo que ayuda a la fusión de carteras de inversión y a profundizar el diálogo con los clientes.
Leon Kalvaria: ¿Cuál es el estado actual de los fondos de jubilación?
Larry Fink: Si puedes ganar 50 puntos básicos en 30 años, en el mercado privado a largo plazo, tus ganancias superarán esa cifra; de lo contrario, el riesgo de liquidez no vale la pena asumir. En términos generales, tu cartera puede aumentar un 18%.
Hace cuatro meses, BlackRock celebró una cumbre sobre pensiones en Washington, con la participación de 50 miembros del Congreso y el presidente de la Cámara de Representantes en una cena. Como administradores del plan de pensiones del gobierno federal, gestionamos el 50% de los fondos relacionados con las pensiones de un total de 12,5 billones de dólares en activos.
(VI) Relaciones con líderes globales e impacto estratégico
Leon Kalvaria: ¿Cómo combina sus conocimientos de inversión con la evaluación de riesgos geopolíticos cuando los líderes mundiales le piden consejo personal sobre problemas financieros y geopolíticos?
Larry Fink: Establecer una relación de confianza es fundamental. Desde 2008, los gobernadores de los bancos centrales y los ministros de finanzas de varios países han estado acostumbrados a tener conversaciones profundas conmigo, y todos los diálogos se mantienen en la oficina. Aunque no se ha firmado un acuerdo de confidencialidad formal, la confianza es similar a la comunicación que tengo con los CEO, y el núcleo radica en que la conversación no se filtra. Estas conversaciones siempre giran en torno a cuestiones sustantivas, no siempre tengo razón, pero mis opiniones se basan en la historia y los hechos.
Leon Kalvaria: Ha sido mentor de numerosos líderes durante mucho tiempo, este canal de comunicación único es verdaderamente raro.
Larry Fink: La esencia de la industria de la gestión de activos es estar orientada a resultados. No obtenemos beneficios a través de la rotación de capital o el volumen de transacciones, sino que nos basamos en resultados reales. Participamos activamente en el sistema de pensiones global (el tercer mayor organismo de gestión de pensiones de México, la mayor empresa de gestión de pensiones extranjera en Japón, el mayor gestor de fondos de pensiones en el Reino Unido), por lo que siempre nos enfocamos en temas a largo plazo.
Esta influencia no se puede replicar, se basa en una base de confianza de muchos años. Me reuniré de manera proactiva con los nuevos líderes de diferentes países (como Claudia en México, y Kiel en Alemania) antes de que asuman el cargo, para asegurar una comunicación fluida, lo cual es precisamente la manifestación de nuestro valor único.
Leon Kalvaria:** Cuando miras hacia atrás en tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influencias?**
Larry Fink: En 1999, cuando salimos a bolsa, la capitalización de BlackRock era de solo 700 millones de dólares. Atraímos a veteranos directores como el CEO de Merrill, Dave Kamansky, y Dennis Damerman de General Electric. La junta directiva siempre ha sido nuestro pilar central. Al adquirir Merrill Investment Management, nos transformamos de una institución de renta fija en EE. UU. a una empresa que opera en 40 países a nivel mundial, durante este tiempo discutí repetidamente con la junta sobre el modelo de gestión.
Hoy en día, el consejo de administración sigue siendo crucial, el CEO de Cisco, Chuck Robbins, ofrece ideas tecnológicas, y el ex CEO de Estée Lauder, Fabrizio Freda, contribuye con su sabiduría en marketing. Estos expertos de diversos campos me permiten seguir confiando en el consejo de administración para impulsar el desarrollo.
(siete) Sesión de preguntas del público
Q: ¿Cómo transformará la inteligencia artificial el paradigma de inversión del futuro? ¿Cómo cree que evolucionarán las diferentes estrategias de inversión (inversores individuales e institucionales)? ¿Hacia dónde se dirigirán las tendencias de desarrollo futuras?
Larry Fink: Cada inversor debe buscar información que el mercado no haya reconocido plenamente; la información tradicional (noticias antiguas) ya es difícil de generar rendimientos excesivos. La inteligencia artificial genera percepciones únicas al analizar conjuntos de datos diferenciados; nuestro equipo sistemático de acciones ha superado al mercado durante 12 años, y su estrategia de inversión temática basada en algoritmos de IA y big data ha superado al 95% de los seleccionadores de acciones fundamentales en la última década.
Pero esto es como el béisbol, mantener una tasa de bateo del 30% es muy difícil, y alcanzar ese estándar durante cinco años es aún más raro. Solo unos pocos inversores pueden seguir ganando. La mayoría de los inversores en valor tienen un rendimiento desastroso después de deducir los costos, y esta es la clave de la contracción en la industria de la gestión activa. Si la inversión activa realmente fuera efectiva, los ETF nunca habrían surgido.
Las empresas de gestión de activos tradicionales tienen una capitalización de mercado deprimida, muchas de sus colegas que salieron a bolsa en 2004 tienen una capitalización de mercado de solo 5 a 20 mil millones de dólares, mientras que BlackRock alcanza los 170 mil millones, debido a su incapacidad para invertir en la actualización tecnológica. La brecha entre nosotros y los agentes tradicionales seguirá ampliándose.
Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado en el mercado actual? Si el crecimiento económico de Estados Unidos no puede mantenerse por encima del 3% (incluso si la inflación está controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían desencadenarse?
Larry Fink: Si el crecimiento económico de EE. UU. no puede mantenerse en un 3%, el problema del déficit aplastará al país.
En el año 2000, el déficit era de 8 billones de dólares, y 25 años después se disparó a 36 billones y sigue empeorando. Solo manteniendo un crecimiento del 3% se podría controlar la relación deuda/PIB. Pero el mercado tiene dudas al respecto. El riesgo más profundo radica en:
El 20% de la deuda pública estadounidense está en manos extranjeras, si la política arancelaria conduce al aislacionismo, la cantidad de dólares en circulación podría disminuir;
Varios países desarrollan mercados de capital locales (como BlackRock recaudando 2 mil millones en India, Arabia Saudita iniciando el negocio de MBS), lo que provoca que los ahorros nacionales se queden en el país, debilitando la atracción de los bonos del Tesoro de EE. UU.;
3.Las stablecoins y la digitalización de monedas podrían reducir el papel global del dólar.
La solución radica en liberar capital privado y simplificar los procesos de aprobación. Japón, Italia y otros países también enfrentan crisis de déficit provocadas por un bajo crecimiento.
Aunque puede haber eventos cisne negro en el ámbito del crédito privado, una mayor tasa de coincidencia determina que el riesgo sistémico en el mercado de capitales actual es menor que en años anteriores. Mientras los activos y pasivos estén alineados y haya desendeudamiento, las pérdidas no se expandirán a una crisis sistémica.
(VIII) ¿Por qué Larry cambió su actitud hacia los activos digitales?
Leon Kalvaria: ¿Cuáles son los factores clave detrás de la evolución de su postura sobre los activos digitales (especialmente las stablecoins)? ¿Ha cambiado su perspectiva debido a que otras instituciones han abrazado este campo a una velocidad inimaginable?
Larry Fink: Yo critiqué duramente al Bitcoin en una discusión en la que estaba presente Jamie Dimon, llamándolo "la moneda del lavado de dinero y el robo", esa fue mi opinión en 2017.
Pero la reflexión y la investigación durante la pandemia cambiaron mi percepción: una mujer afgana usó Bitcoin para pagar a trabajadoras prohibidas por el Talibán. El sistema bancario fue denunciado, y las criptomonedas se convirtieron en una salida.
Me doy cuenta gradualmente de que la tecnología blockchain detrás de Bitcoin tiene un valor irreemplazable. No es una moneda, sino un “activo de miedo” para enfrentar riesgos sistémicos. La gente lo posee por preocupaciones sobre la seguridad nacional y la devaluación de la moneda, aunque el 20% de los Bitcoin pertenecen a poseedores ilegales en China.
¿Por qué invertir si no se cree en la apreciación de activos en los próximos 20-30 años?
Bitcoin es exactamente una cobertura contra un futuro incierto, un entorno de alto riesgo y cambios rápidos exige que continuemos aprendiendo.
(nueve) Principios de liderazgo de Larry
Q: ¿Cuál es su principio de liderazgo central? Especialmente frente a cambios drásticos en la industria que requieren ajustes estratégicos flexibles, ¿cómo mantiene la coherencia en su liderazgo?
Larry Fink: Debemos insistir en el aprendizaje diario; estancarse significa quedarse atrás. No hay "botón de pausa" en la dirección de grandes empresas, solo se puede dar lo mejor de uno mismo; para convertirse en un líder en la cima, es necesario desafiarse constantemente y exigir lo mismo al equipo. He estado en esta industria durante cincuenta años y todavía persigo que cada día sea el mejor.
Al final, solo al estar completamente comprometido en todo momento, se puede mantener el derecho a dialogar y la autoridad en la industria. Este derecho debe ser ganado con esfuerzo todos los días, no se da por sentado.